A sustentabilidade econômico-financeira tornou-se um dos principais desafios das organizações de saúde brasileiras. O crescimento das despesas assistenciais reflete uma combinação de fatores, entre eles as transformações demográficas e epidemiológicas, a maior complexidade dos pacientes, a incorporação de novas tecnologias, a pressão sobre os preços de medicamentos e materiais, os custos da força de trabalho e a expansão de linhas de cuidado de alta complexidade, como a oncologia.
Nesse cenário, compreender quanto os custos aumentaram já não é suficiente. Gestores, prestadores e financiadores precisam identificar os fatores que pressionam as despesas, compreender como os recursos são consumidos ao longo da jornada assistencial e avaliar em que medida esse consumo se traduz em melhores resultados para os pacientes.
O custo assistencial é influenciado tanto pelos preços dos insumos quanto pelo volume de utilização e pela complexidade do cuidado. As despesas podem aumentar porque medicamentos, materiais e serviços ficaram mais caros, mas também porque os pacientes passaram a demandar mais exames, procedimentos, tecnologias, cuidados intensivos ou maior tempo de permanência hospitalar.
Enfrentar esse desafio exige integrar informações econômicas, assistenciais e de produtividade para identificar os principais direcionadores dos custos e apoiar decisões que conciliem eficiência operacional, qualidade e segurança do paciente.
Os dados do BIP – Boletim Informativo Planisa 2025 – Indicadores Econômicos & de Produtividade ajudam a dimensionar a pressão sobre os custos hospitalares e oferecem referências para analisar seu comportamento ao longo do tempo.
A Planisa utiliza metodologia de custeio por absorção pleno, com padronização dos processos de coleta e apuração mensal. Associada à análise de indicadores econômicos e de produtividade, essa abordagem permite acompanhar tendências, estabelecer comparações entre instituições e identificar oportunidades de aprimoramento da gestão.
Entre 2024 e 2025, os indicadores apresentados no BIP registraram aumento dos custos em todos os serviços analisados. As variações oscilaram entre 4,2%, nos serviços de laboratório de análises clínicas, e 11,3%, nas unidades de internação pediátrica.
“Esses resultados evidenciam uma pressão disseminada sobre os custos hospitalares. Entretanto, a variação dos indicadores, por si só, não permite determinar quanto desse aumento decorre dos preços dos insumos, do consumo de recursos, da complexidade assistencial ou de outros fatores. Para compreender essas relações, é necessário aprofundar a análise e considerar as características de cada serviço”, explica a gerente técnica da Planisa, Maria Beatriz Nunes Pires.
Na unidade de internação adulta não crítica, por exemplo, o custo mediano por paciente-dia passou de R$ 974, em 2024, para R$ 1.069, em 2025, crescimento de 9,8%. No mesmo período, a taxa de ocupação aumentou de 76,2% para 77,6%.
O aumento do custo unitário, mesmo diante de uma ocupação maior, mostra que a utilização da capacidade instalada não é suficiente, isoladamente, para explicar o comportamento das despesas. É necessário investigar outros fatores, como o perfil clínico dos pacientes, o consumo de materiais e medicamentos, a composição da força de trabalho e a utilização dos recursos assistenciais.
Comportamento semelhante foi observado nas unidades de cuidados intensivos. Na UTI Adulto, o custo mediano por paciente-dia passou de R$ 2.505, em 2024, para R$ 2.690, em 2025, aumento de 7,4%. Na UTI Neonatal, a elevação foi de 7,7%, com o indicador passando de R$ 2.688 para R$ 2.895 no mesmo período.
Em ambas as
unidades, as taxas de ocupação permaneceram relativamente estáveis, com
variação inferior a 1%. Esses dados reforçam a importância de analisar
conjuntamente custos, ocupação, produtividade e perfil assistencial para
compreender as variações observadas e identificar oportunidades de melhoria.
Pacientes mais complexos e novas tecnologias
A transformação do perfil epidemiológico da população também influencia a dinâmica dos custos. O envelhecimento e a maior prevalência de condições crônicas podem ampliar a demanda por medicamentos, exames, procedimentos e internações de maior complexidade.
Por isso, médias gerais podem esconder diferenças significativas entre instituições. Dois hospitais podem apresentar custos semelhantes, mas atender populações com níveis distintos de gravidade e necessidades assistenciais. Da mesma forma, custos diferentes não significam, necessariamente, desempenhos diferentes. A interpretação exige considerar o perfil dos pacientes, os recursos utilizados e os resultados alcançados.
A oncologia
evidencia esse desafio. O desenvolvimento de novas alternativas terapêuticas
amplia as possibilidades de tratamento, mas também exige uma avaliação
criteriosa dos impactos econômicos ao longo de toda a jornada do paciente.
“Olhar apenas para
o preço de um medicamento é insuficiente. É necessário avaliar o custo total do
tratamento, os recursos envolvidos, os desfechos clínicos e os benefícios
efetivamente alcançados. Uma tecnologia de maior custo inicial pode, por
exemplo, melhorar os resultados clínicos ou reduzir a necessidade de outras
intervenções ao longo do cuidado”, fala a gerente técnica da Planisa, Maria
Raquel Ferreira. “Essa perspectiva reforça a importância de evoluir de uma
análise centrada exclusivamente nos custos e preços para uma abordagem
orientada por valor, que considere a relação entre os recursos utilizados e os
resultados obtidos para o paciente”, completa.
Produtividade e variabilidade: onde estão as oportunidades?
O aumento dos custos não deve ser interpretado automaticamente como sinal de ineficiência. Pacientes mais graves podem demandar mais recursos, e determinadas linhas de cuidado apresentam necessidades estruturais e operacionais específicas.
“O desafio está em distinguir os custos necessários à assistência daqueles associados a desperdícios, variabilidades evitáveis ou processos que podem ser aprimorados sem comprometer a qualidade e a segurança do cuidado”, pontua Maria Beatriz.
As variabilidades evitáveis correspondem a diferenças nas práticas assistenciais ou no consumo de recursos entre pacientes com condições clínicas semelhantes, sem justificativa identificada nas necessidades individuais de cuidado. Entre os exemplos, estão permanências hospitalares prolongadas por atrasos nos processos, repetição desnecessária de exames e diferenças no consumo de materiais e medicamentos sem justificativa clínica identificada.
O BIP apresenta um exemplo relevante no centro cirúrgico. Entre 2024 e 2025, o custo médio por hora de sala cirúrgica passou de R$ 2.239 para R$ 2.375, crescimento de 6,1%. No mesmo período, o número de cirurgias por sala por dia caiu de 3,0 para 2,6, redução de 13,3%.
A combinação desses indicadores chama a atenção para a necessidade de investigar a utilização da capacidade instalada e a produtividade do centro cirúrgico. Atrasos, cancelamentos, intervalos prolongados entre procedimentos, baixa utilização das salas e falhas de planejamento são fatores que podem contribuir para elevar o custo por procedimento realizado.
Outras oportunidades de melhoria podem estar na redução de permanências potencialmente evitáveis, na prevenção de perdas de materiais e medicamentos, na diminuição de exames repetidos sem indicação clínica e na revisão de processos que consomem recursos sem gerar benefício proporcional ao paciente.
A análise da variabilidade assistencial também pode revelar oportunidades de aprimoramento. Pacientes clinicamente semelhantes podem apresentar diferenças significativas no consumo de medicamentos, materiais, exames e dias de internação. Parte dessas diferenças é justificada pelas particularidades clínicas; outra parte pode indicar a necessidade de revisar protocolos, aprimorar processos ou ampliar a padronização das práticas assistenciais.
Para distinguir essas situações, é importante combinar informações de custos com indicadores assistenciais, análises estatísticas, protocolos clínicos e ferramentas de classificação de pacientes, como os DRGs (Diagnosis Related Groups). Essa integração permite comparar grupos clinicamente semelhantes, compreender diferenças no consumo de recursos e investigar sua relação com os resultados assistenciais.
“Assim, o
potencial estratégico da gestão de custos não está apenas em identificar as
áreas que mais gastam, mas em explicar os fatores que determinam esse consumo e
reconhecer onde existem oportunidades concretas de melhoria, salienta Maria
Raquel.
Da gestão de custos à gestão de valor
Durante muitos anos, a gestão hospitalar concentrou esforços em responder a uma pergunta essencial: quanto custa?
Essa pergunta continua fundamental, mas já não é suficiente para orientar decisões em um ambiente de crescente complexidade e restrição de recursos. É preciso compreender quanto custa atender diferentes perfis de pacientes, quais recursos são utilizados, como os resultados se comparam aos de instituições semelhantes e quais desfechos são alcançados com os recursos investidos.
Essa mudança amplia o papel da informação de custos. Ela deixa de exercer uma função predominantemente contábil e passa a contribuir diretamente para a estratégia das organizações, apoiando negociações com financiadores, planejamento orçamentário, avaliação de tecnologias, definição de protocolos, análise de linhas de cuidado e desenvolvimento de modelos de remuneração.
Nesse processo, o benchmarking vai além da comparação de números. Quando associado à análise crítica dos dados e ao conhecimento da realidade assistencial, permite contextualizar resultados, reconhecer diferenças de desempenho e orientar investigações sobre práticas e processos que podem explicar essas diferenças.
“Diante de custos crescentes, pacientes mais complexos e tecnologias cada vez mais sofisticadas, simplesmente cortar despesas não constitui uma estratégia sustentável. O caminho passa por conhecer os custos, compreender o consumo de recursos, reduzir desperdícios e preservar os investimentos que efetivamente contribuem para melhores resultados assistenciais”, diz Maria Beatriz.
A sustentabilidade das organizações de saúde depende, portanto, da capacidade de integrar eficiência econômico-financeira, produtividade e qualidade do cuidado, apoiando decisões em informações confiáveis, indicadores comparáveis e análises consistentes.
Maria Raquel ressalta que a principal pergunta para os gestores de saúde talvez já não seja apenas “como podemos gastar menos?”, mas “como podemos utilizar melhor cada recurso investido na saúde?”.
“Avançar da gestão
de custos para a gestão de valor significa transformar dados em decisões
capazes de conciliar sustentabilidade financeira, eficiência operacional e
melhores resultados para os pacientes. Mais do que controlar despesas, o
desafio é otimizar os resultados com os recursos disponíveis, e isso exige
conhecimento dos custos, capacidade analítica e decisões orientadas por
evidências”, conclui.
Nota metodológica
Os indicadores apresentados neste artigo têm como fonte o BIP – Boletim Informativo Planisa 2025 – Indicadores Econômicos & de Produtividade, elaborado a partir da base de dados da Planisa. As comparações entre 2024 e 2025 consideram os indicadores e os critérios de apuração adotados na publicação. Os valores de custo mediano representam a posição central dos resultados observados na base analisada, não sendo necessariamente equivalentes à média dos custos das instituições. As referências devem ser interpretadas considerando a abrangência e as características da base, não sendo automaticamente generalizáveis para o conjunto dos hospitais brasileiros.
Referências bibliográficas
PLANISA. BIP – Boletim Informativo Planisa: Indicadores Econômicos & de Produtividade 2025. São Paulo: Planisa, 2026.
AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE SUPLEMENTAR (ANS). Dados e indicadores econômico-financeiros e assistenciais da saúde suplementar.
INSTITUTO NACIONAL
DE CÂNCER (INCA). Estimativas de incidência de câncer no Brasil para o
período 2026–2028.
COMISSÃO NACIONAL DE INCORPORAÇÃO DE TECNOLOGIAS NO SUS (CONITEC). Avaliação e incorporação de tecnologias em saúde no Sistema Único de Saúde.
PORTER, M. E.;
TEISBERG, E. O. Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on
Results. Boston: Harvard Business School Press.
Nenhum comentário:
Postar um comentário