A distância
deixou de ser um impeditivo para fazer negócios, mas não deixou de ser um
desafio para quem precisa liderá-los. Por um lado, os avanços tecnológicos
permitiram que executivos construam redes internacionais, acessem novos
mercados e estabeleçam relações comerciais sem depender da proximidade física.
Por outro, quanto mais distribuída é essa atuação, maior pode ser a
complexidade para entender as necessidades locais, alinhar expectativas e
garantir que uma estratégia concebida em um país seja executada com qualidade
em outro.
Segundo uma
pesquisa recente do HSBC, apesar de 77% das empresas planejarem expandir suas
operações para novos mercados internacionais nos próximos dois anos, 35%
apontam fatores econômicos e 34% regulação política/comercial como principais
barreiras desse objetivo. É justamente nesse ponto que a conectividade, embora
reduza barreiras, não elimina a complexidade da expansão.
Redes
sociais, plataformas digitais e ferramentas de colaboração aproximaram
empresas, profissionais e mercados como nunca antes – favorecendo, como
exemplo, o surgimento de novas jornadas de compra e modelos de trabalho. Na
prática, contudo, cada novo ecossistema traz seus próprios códigos: formas de
acordos comerciais, expectativas dos clientes, dinâmica competitiva,
regulamentações, estruturas de distribuição e, sobretudo, redes de
relacionamento que influenciam a maneira como os negócios acontecem.
Nesse
cenário, a distância física é um dos empecilhos que, naturalmente, eleva essa
complexidade, aumentando a necessidade de criar mecanismos de governança que
garantam velocidade, sem transformar a gestão em uma sucessão interminável de
reuniões. Isso porque, quando a liderança está próxima das equipes, parte do
contexto e comunicação ocorrem com maior naturalidade: seja por meio de um
almoço de negócios, uma conversa rápida no corredor, uma troca antes de uma
reunião ou, até mesmo, a percepção sobre o comportamento dos profissionais, que
ajuda a formar uma leitura sobre o que está acontecendo.
À
distância, essa dinâmica deixa de acontecer de maneira espontânea e precisa ser
reforçada através de um sistema de comunicação eficaz, em espaços para que
essas trocas continuem acontecendo. Aqui, não basta estabelecer reuniões
recorrentes – o que apenas lota a agenda do líder e de seus liderados, sem
sobrar tempo de qualidade para que sejam produtivos em tarefas cruciais para um
ROI positivo. É necessário definir o propósito de cada interação, quais informações
precisam circular e como os diferentes mercados podem levar seus sinais até
quem toma as decisões, de forma que a liderança saiba o que está acontecendo na
operação, quais assuntos demandam sua intervenção e, principalmente, quais
decisões não podem esperar.
Nesse
sentido, outro aspecto difícil de ter uma equipe global é garantir qualidade da
entrega em toda a cadeia, entendendo as particularidades de cada mercado e as
questões culturais da região em si – o que envolve aspectos muito maiores do
que, apenas, as diferenças linguísticas. Uma equipe global precisa ser
construída também a partir de vínculos entre as pessoas, criando espaços para
que conheçam umas às outras, desenvolvam confiança e compreendam as diferentes
formas de trabalhar, reduzindo brechas para ruídos e desentendimentos. Isso
também permitirá combinar perspectivas sobre as demandas de cada região,
identificar necessidades que poderiam passar despercebidas e traduzir esses
aprendizados em soluções mais aderentes.
A
capacidade de se diferenciar diante dos concorrentes locais também precisa
entrar nessa equação. O preço continua sendo um fator relevante nessa disputa,
sobretudo, em mercados onde é comum que as empresas combinem profissionais
locais com equipes distribuídas em outros países, inclusive para acessar
tecnologias e competências com estruturas de custo mais competitivas. É preciso
demonstrar capacidade de entregar valor de acordo com as expectativas daquele
contexto – adaptação que deixa de ser apenas uma questão comercial e passa a
fazer parte da construção da reputação corporativa, conquistando confiança,
credibilidade e espaço para crescer.
Esse
equilíbrio também passa por definir, com clareza, os limites entre as
diretrizes da matriz e a autonomia de cada operação. Para uma empresa
brasileira, por exemplo, ampliar a participação de receitas provenientes de
mercados mais maduros pode representar uma frente estratégica de crescimento e
diversificação. Mas, para que essa expansão seja sustentável, é fundamental
estabelecer papéis, responsabilidades e prioridades de decisão: o que deve ser
definido globalmente, o que pode ser adaptado pela liderança local e quais
situações exigem uma revisão da própria matriz – da precificação, às
bonificações legais e margem de negociação, por exemplo.
Para as
empresas que estão iniciando essa jornada, o primeiro passo é garantir um
alinhamento muito próximo entre sócios e executivos, de forma que conheçam os
diferenciais de cada operação, mapeiem os concorrentes, entendam as demandas do
mercado e do público-alvo e, ao mesmo tempo, consigam olhar para dentro da
própria organização para identificar onde estão as melhores oportunidades e
quais canais podem ajudar a alcançá-las. Os resultados de uma expansão podem
levar tempo até aparecerem, fazendo com que o teste de hipóteses, aprendizado
com os primeiros movimentos e construção gradual de uma base de clientes sejam
etapas necessárias para transformar uma aposta em uma operação sólida.
Por fim,
liderar à distância não significa tornar toda a relação remota. Algumas
conexões precisam de presença física para serem fortalecidas, seja em reuniões
estratégicas, encontros de equipe ou momentos sociais que permitam criar
vínculos que, dificilmente, surgem em uma videoconferência. Ao mesmo tempo, a organização
precisa preservar uma equidade de proximidade, considerando que estar
fisicamente mais perto da matriz não pode significar ter mais acesso a
informações, oportunidades ou benefícios. Critérios claros e justos de
participação e reconhecimento ajudam a garantir que a distância geográfica seja
apenas uma característica da operação, e não um fator que determine quem está
mais próximo das decisões ou das oportunidades de crescimento.
Carlos Pessoa - IT Advisory Services Director da Numen.
Danilo Santos - Chief Product Officer da Numen.
Numen
https://numenit.com/
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