Quem define que alguém "merece" uma
promoção, um aumento salarial ou uma nova oportunidade? Qual a forma mais
“justa” de reconhecer e justificar um bom desempenho? Poucos conceitos
provocam tanto debate no ambiente corporativo quanto a meritocracia –
considerada, para alguns, um modelo ultrapassado e incapaz de considerar as
diferentes realidades e oportunidades existentes dentro das organizações; e,
por outros, o principal instrumento para reconhecer talentos, estimular
resultados e promover o desenvolvimento profissional. Entre esses
extremos, talvez a discussão esteja sendo conduzida pelo caminho errado:
afinal, o problema está na meritocracia em si, ou na forma como ela vem sendo
aplicada?
Embora sejam tratados como sinônimos por muitas
pessoas, o merecimento e a meritocracia não devem ser confundidos. O primeiro
está mais ligado à interpretação de quem avalia, enquanto o
segundo precisa estar fundamentado em critérios objetivos,
previamente definidos e conhecidos por todos. São os objetivos e
expectativas que as empresas deixam claro a seus profissionais, através de uma
comunicação constante e clara do que é esperado de cada um, sem que haja margem
para subjetivismo.
Toda organização saudável precisa encontrar uma
forma de reconhecer esse desempenho, de forma que deixe de ser
uma percepção individual e passe a refletir conquistas concretas. O que
precisa evoluir não é o termo em si, mas a forma como é aplicado, expandindo os
critérios de medição para além de resultados entregues a curto prazo e,
sobretudo, prezando pela construção de um ambiente que sustente essas
conquistas à longo prazo, através do desenvolvimento contínuo dos liderados. Do
contrário, perde-se engajamento, confiança e credibilidade entre as partes.
Dados da Gallup reforçam esse cuidado: apenas
20% dos profissionais no mundo se declaram verdadeiramente engajados. Vivemos
um cenário delicado, em que as organizações que comunicam objetivos,
critérios de avaliação e expectativas de forma transparente, ganham ainda
mais relevância e eficácia para tomar
decisões assertivas sobre reconhecimento, crescimento profissional e
desenvolvimento de carreira.
Naturalmente, nenhuma empresa conseguirá construir
um modelo de reconhecimento que agrade a todos, e nem deve ser esse o foco. A
ideia é definir e transmitir, de forma objetiva, quais comportamentos e
resultados esperam e desejam incentivar, transformando esses
princípios em critérios claros de avaliação. Há, por exemplo, aquelas que
valorizam mais a capacidade de inovação; enquanto outras priorizam a
colaboração, desenvolvimento de pessoas, excelência técnica, geração de
negócios ou superação de metas.
O importante não é que todas utilizem a mesma
régua, mas que essa seja coerente com sua cultura, aplicada de maneira
consistente e amplamente comunicada. Quando os profissionais compreendem quais
atitudes, entregas e posturas são efetivamente valorizadas, a percepção de
justiça na meritocracia deixa de depender das preferências individuais e passa
a estar ancorada nas regras que a própria organização estabeleceu e
compartilhou previamente.
Isso não significa que a organização
deva abrir mão de ambientes colaborativos, nos quais as pessoas
participam das decisões, contribuem com ideias e tenham espaço para influenciar
a evolução da empresa. Pelo contrário: esse engajamento fortalece a cultura e
aumenta o senso de pertencimento. No entanto, quando o assunto é definir quais
comportamentos e resultados serão reconhecidos, a responsabilidade precisa
partir da própria organização, imprimindo uma direção clara, traduzindo a
estratégia e os valores da empresa.
Da mesma forma, uma cultura organizacional sólida
não pode premiar exclusivamente resultados individuais. O desempenho de uma
empresa depende, cada vez mais, da capacidade de diferentes áreas trabalharem
em conjunto para resolver problemas complexos e gerar valor de forma integrada
– o que torna ainda mais importante criar projetos multidisciplinares, cujos
resultados precisem da colaboração entre equipes.
Com isso, a equidade deixa de ser um contraponto à
meritocracia e passa a ser uma condição para que ela funcione, assegurando que
todos tenham acesso às mesmas oportunidades, conheçam claramente as regras do
jogo e entendam quais comportamentos, níveis de engajamento, indicadores de
performance e resultados a organização espera de cada um.
No fim, a discussão não deveria ser se a
meritocracia ainda faz sentido, mas como torná-la mais eficiente e consistente,
através da combinação entre critérios transparentes, oportunidades bem
definidas e reconhecimento baseado em conquistas, e não em percepções. Se
não, seria o mesmo que disputar uma corrida sem saber onde está a linha de
chegada, ou fazer uma prova sem conhecer os critérios que serão levados em
consideração. Desigual, não é mesmo?
Wide
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