No mundo
corporativo, é indiscutível o valor e importância do capital humano para o
crescimento do negócio. Não à toa, é
comum vermos C-Levels que, ao mudarem de empresa, costumam movimentar
pessoas chave de seu time junto consigo por uma série de razões
estratégicas. A grande questão que poucos
se atentam a respeito desse movimento, e que precisa
ser melhor compreendida, é até que ponto, de fato, é vantajoso manter
essa formação, desconsiderando riscos de desentendimentos com os membros da
nova organização, choques culturais e demais prejuízos quanto a
produtividade e desempenho de todos.
Olhando sob
um viés positivo, os executivos que trocam de emprego e decidem levar suas
equipes juntas costumam ser movidos por manter os vínculos de
confiança com aqueles que já tiveram boas experiências profissionais e um
histórico de entregas comprovado. Ou, ainda, que almejam conquistar
resultados com uma maior velocidade na nova posição, especialmente em casos de
lançamentos de novos negócios, turnarounds ou exigências de habilidades
específicas que tenha certeza de que seu time antigo possui e
conseguirá continuar desenvolvendo.
A ideia,
nesse caso, é replicar a sinergia que já construiu anteriormente, minimizando
riscos, diminuindo a curva de adaptação e de tempo para que os resultados
comecem a aparecer. Isso eleva as chances de obterem uma maior qualidade
em seus trabalhos e uma maior união frente as iniciativas desejadas,
especialmente em cenários que buscam isso em um curto espaço de tempo.
Mas, assim
como toda moeda tem seu outro lado, essa decisão também pode apresentar certas
desvantagens – desde riscos de adaptação com os profissionais que já estão na
empresa, tendo maior dificuldade em construir e fortalecer relações próximas
entre todos; desvalorização interna; queda de produtividade e de
engajamento; baixa diversidade de ideias; até a própria imagem do
C-Level que pode ser negativamente associada a um executivo com alta
dependência em profissionais específicos com os quais já trabalhou, o que
também pode prejudicar a abertura e desenvolvimento de possíveis sucessores
internamente.
Revisões
acadêmicas sobre mudanças em top management teams (TMTs), inclusive,
sugerem que alterações no time de liderança impactam, significativamente, os
resultados organizacionais e dinâmicas internas. Isso inclui aspectos como
governança, adaptação empresarial e desempenho — o que reforça que mover
equipes não é apenas uma decisão pessoal, mas também gera efeitos amplos.
Qual,
então, seria o cenário ideal, diante de uma proposta de movimentação para outra
organização? Não existe uma regra ou receita a ser seguida, mas sim equilibrar
o bom senso entre esses prós e contras, analisando qual a real necessidade
de levar seu time junto para o novo ambiente, de forma que este processo possa
ser conduzido da melhor forma possível.
Isso
porque, fora as questões jurídicas envolvendo esse tipo de movimentação,
desmanchar times em qualquer empresa sempre traz algum tipo de prejuízo, ainda
mais se não possuem nenhum tipo de programa de desenvolvimento de
lideranças que venha preparando potenciais sucessores para que, em cenários que
nem esse, as operações não sejam impactadas.
Em geral,
um bom C-Level, ao passo que irá encerrar um ciclo em prol de um novo desafio,
geralmente busca formar potenciais sucessores dentro da sua estrutura, visando
impactar, da menor forma possível, a empresa que estava – mesmo que este
sucessor fique na cadeira por tempo determinado até a vinda do novo
executivo. Nem sempre isso será possível, porém, quando bem-sucedido,
acaba sendo bem-visto pelo mercado e pelo negócio onde estava.
É importante,
também, que aplique uma boa dose de autoconhecimento em se questionar se
está criando uma dependência excessiva em seus antigos times, ao invés de se
abrir às oportunidades de desenvolvimento e crescimento com as novas equipes –
o que pode prejudicar o crescimento tanto de
outras pessoas quanto da organização em si.
Pode parecer difícil encontrar o equilíbrio entre essas possibilidades, até porque levar o próprio time para uma nova empresa não é, por si só, certo ou errado. É uma decisão estratégica que exige uma análise aprofundada de contexto, cultura, objetivos de negócio e impactos de médio e longo prazo. No final, mais do que repetir fórmulas que deram certo no passado, o papel do C-Level é estar aberto para construir times diversos, éticos e sustentáveis — mesmo que isso significa abrir mão da zona de conforto.
Jordano Rischter - headhunter e sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.
Wide
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