O apagão da gestão: por que as empresas estão perdendo a capacidade de decidir?

No ambiente corporativo atual, a promessa da tecnologia era simples: quanto mais dados, ERPs robustos e Inteligência Artificial integrados, mais precisas e rápidas seriam as decisões. Contudo, o que se observa na prática é o surgimento de um fenômeno silencioso e devastador: o apagão da gestão. Apesar da abundância de informações, diversas organizações estão perdendo a capacidade de interpretar o próprio negócio e agir de forma assertiva. O problema está longe de ser um déficit de tecnologia, e revela uma crise profunda de capacitação de lideranças, falta de governança sobre os dados e desalinhamento cultural. 

A percepção de que uma empresa opera sem gestão ou com uma liderança ineficiente varia conforme o país, o porte e o setor de atuação. No cenário brasileiro, especialmente em empresas de pequeno e médio porte em fase de crescimento, essa ineficiência tem relação com a falta de capacitação dos líderes. Como prova disso, um estudo da Gartner revela um dado alarmante: cerca de 60% dos novos gestores falham nos primeiros 24 meses de cargo. 

É muito comum que, quando o negócio é pequeno, a relevância da gestão permaneça quase invisível. Entretanto, à medida que a empresa cresce, tomar decisões que protejam a operação atual e preparem o futuro exige uma liderança que compreenda profundamente o que está decidindo. O obstáculo raramente é a ausência de dados, mas sim a falta de preparo para interpretá-los — o que faz com que muitos gestores tomem decisões baseados em premissas equivocadas. 

Outra causa bastante frequente é a armadilha do excesso de informação, que ser funcional, precisa ser rápida, relevante e confiável, apresentando uma única versão da verdade. No entanto, quando os dados atrasam, trazem relatórios abarrotados de indicadores desconectados ou geram respostas divergentes entre áreas, a gestão cai na paralisia por análise e a tomada de decisão se torna um exercício de adivinhação. 

Essa falta de capacidade analítica é o verdadeiro divisor de águas entre as pequenas e médias empresas que sobrevivem e as que sucumbem à adolescência corporativa. Os principais motivos de encerramento de empresas no Brasil estão ligados ao capital de giro e ao fluxo de caixa, e decisões ineficientes frequentemente exigem mais recursos do que seria necessário. Já nas organizações maduras, o sinal de alerta acende quando se perde a capacidade de “ler” o terreno em que pisa. Até porque, sem leitura analítica dos indicadores, a empresa não identifica as mudanças do mercado a tempo de promover correções de rota para preservar sua relevância. 

Existe a falsa premissa de que a abundância de dados gerada por ERPs robustos e Inteligência Artificial trará clareza automática. A realidade é oposta: a tecnologia amplifica tanto os acertos quanto os problemas. Quando os processos são mal definidos, os indicadores não possuem critérios claros e os departamentos não compartilham a mesma visão do negócio, as ferramentas utilizadas apenas aceleram a geração de ruído. Não à toa, organizações que possuem sistemas modernos frequentemente travam ao tentar responder perguntas básicas sobre rentabilidade, produtividade ou eficiência operacional. É preciso enfatizar que a tecnologia produz respostas, mas formular as perguntas certas continua sendo papel da gestão. 

A Inteligência Artificial é uma ferramenta extraordinária de apoio, mas não elimina responsabilidades. O risco crescente nas empresas está na tentativa de transferir para os algoritmos uma atribuição estritamente humana. Dados mostram tendências e sistemas identificam padrões, porém decidir continua sendo papel da liderança. Os melhores líderes usam recursos tecnológicos para ampliar sua capacidade analítica, jamais para terceirizar seu senso crítico. Ao aceitar qualquer recomendação sem questionamento, a gestão renuncia à interpretação do contexto do negócio, dos clientes e das pessoas. 

Para reorganizar esse ecossistema, o ponto de partida deve ser a simplificação. O primeiro exercício é identificar quais decisões são realmente estratégicas e quais informações são estritamente necessárias para sustentá-las, estruturando processos e criando uma única versão da verdade. Os projetos que geram maior retorno não são os que acumulam mais tecnologia, mas sim os que alinham processos, pessoas e indicadores. Quando essa conexão acontece, a tecnologia deixa de ser um mero repositório de dados e passa a se tornar um instrumento ativo de gestão. 

Entretanto, nenhuma ferramenta corrige uma cultura desalinhada. O papel central do líder é cuidar de pessoas, atuar como o guardião da cultura intencional da empresa e exemplificar como ela deve ser aplicada no dia a dia. A importância dessa atuação pode ser comprovada com uma pesquisa cruzada da McKinsey e Gallup, apontando que a influência do líder direto responde por até 70% da variação no engajamento dos funcionários. 

O custo de negligenciar esse equilíbrio é a perda gradual de competitividade, refletida em margens menores, menor produtividade, decisões inconsistentes e perda de espaço no mercado. No futuro próximo, o diferencial não estará na quantidade de dados disponíveis, e sim na capacidade de criar clareza e transformar conhecimento em ação — ou seja, não vencerá quem tiver mais dados, mas quem souber decidir melhor. 

Durante anos, o desafio das empresas foi obter informações. Hoje, o obstáculo é muito maior: separar sinal de ruído. Nunca tivemos tantos dados disponíveis e, paradoxalmente, tantas dificuldades para decidir. A tecnologia continuará evoluindo, mas a vantagem competitiva seguirá pertencendo às organizações que conseguirem unir dados, liderança e cultura em torno de uma visão clara de negócio. 

 

Marco Vonzodas - Co-CEO da Okser.
Okser