A chegada do segundo semestre costuma ser acompanhada
por um aumento da pressão por resultados, revisões de metas e aceleração dos
planos de negócio. Mas, para muitas organizações, esse período também revela um
problema menos visível: equipes que chegam à metade do ano operando no limite
da capacidade emocional e produtiva.
Embora o burnout represente o estágio mais grave do
esgotamento profissional, especialistas observam que existe uma zona
intermediária de desgaste que muitas vezes passa despercebida pelas empresas.
Queda de engajamento, menor participação em reuniões, dificuldade de
concentração, aumento de conflitos internos e redução da capacidade de inovação
costumam surgir muito antes de um afastamento formal ou de um pedido de
desligamento.
O desafio é que esses sinais frequentemente são interpretados
como falta de comprometimento ou baixa performance individual, quando podem
indicar problemas estruturais na forma como o trabalho está sendo organizado.
Para Hosana Azevedo, Gerente de RH da Redarbor
Brasil, detentora do Infojobs, o desgaste das equipes deve ser analisado como
um indicador de gestão.
“Quando várias pessoas começam a apresentar sinais
de exaustão ao mesmo tempo, dificilmente estamos falando apenas de uma questão
individual. É importante que as empresas observem se existem sobrecarga
recorrente, falta de clareza sobre prioridades, metas incompatíveis com os
recursos disponíveis ou lideranças que acabam reforçando uma cultura de pressão
constante.
”A discussão ganha relevância em um momento em que
os riscos psicossociais passaram a ocupar espaço mais estratégico dentro das
organizações. Com as atualizações da NR-1, empresas são estimuladas a
incorporar fatores relacionados à saúde mental em seus processos de
identificação e gestão de riscos ocupacionais.
Isso significa olhar para elementos que muitas
vezes ficam fora dos indicadores tradicionais de desempenho, como excesso de
jornadas prolongadas, dificuldade de desconexão, ambientes de trabalho marcados
por conflitos frequentes, comunicação pouco transparente ou ausência de suporte
das lideranças.
Segundo Hosana, um erro comum é tratar ações de
bem-estar como solução isolada para problemas que têm origem na própria
dinâmica de trabalho.
“Muitas organizações investem em iniciativas
voltadas ao bem-estar, o que é positivo, mas nem sempre analisam as causas do
desgaste. Se a estrutura continua gerando sobrecarga constante, nenhuma ação
pontual será suficiente para resolver o problema.
”Entre as práticas recomendadas por especialistas
estão a revisão periódica da distribuição de demandas, a definição clara de
prioridades, o treinamento de lideranças para identificação precoce de sinais
de esgotamento, pesquisas regulares de clima organizacional e a criação de
canais seguros para que os colaboradores possam reportar situações de sobrecarga.
O tema também tem impacto direto na retenção de
talentos. Em um mercado onde profissionais valorizam cada vez mais qualidade de
vida, flexibilidade e ambientes psicologicamente seguros, organizações que
negligenciam a saúde mental tendem a enfrentar mais dificuldades para atrair e
manter equipes engajadas.
“Saúde mental não pode ser tratada apenas quando
surge um problema. As empresas mais preparadas são aquelas que conseguem atuar
preventivamente, criando ambientes sustentáveis para que as pessoas entreguem
resultados sem comprometer seu bem-estar ao longo do caminho”, conclui Hosana.
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