A presença de mulheres no setor de tecnologia é uma pauta discutida há anos. Embora tenhamos tido avanços significativos com o aumento da representatividade feminina em TI, ainda existe um longo caminho pela frente. Afinal, mais do que trazer esses talentos para um segmento historicamente visto como majoritariamente masculino, é preciso criar estratégias efetivas para retê-los.
Segundo dados do relatório de 2025 da Brasscom
(Associação das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação), as
mulheres representam 39,2% da força de trabalho no setor de TIC, com
crescimento de 1,1 ponto percentual nos últimos seis anos. Os números são
animadores quando lembramos que, anos atrás, essas estatísticas eram
praticamente inexistentes. No entanto, mesmo com indicadores que apontam para a
expansão da diversidade na área, o fator determinante para manter esse avanço
de forma sustentável é a compreensão das diferenças nas jornadas individuais.
Para além das pautas tradicionais, as empresas
precisam aprender a normalizar e endereçar as distintas fases da vida de seus
colaboradores, sejam homens ou mulheres. A menopausa, por exemplo, é uma
realidade biológica e profissional pouquíssimo discutida no meio corporativo,
mas que impacta diretamente a rotina e o bem-estar da mulher madura.
O desafio é que, muitas vezes, as particularidades
da jornada feminina ainda são lidas do ponto de vista de estigmas, sendo o mais
comum a presunção da maternidade. Por conta disso, criou-se a ideia
preconcebida de que a empresa poderá ficar defasada com sua ausência. Além de
ser um pensamento ultrapassado, nem toda mulher deseja a maternidade e, mesmo
para as que desejam, isso jamais deveria ser parâmetro
para evitar contratações ou promoções.
Deste modo, investir em políticas de trabalho
flexível se torna um recurso indispensável. No entanto, a flexibilidade oferecida
pela organização deve ser uma ferramenta de apoio ao desempenho, e não uma
justificativa para a invisibilidade profissional.
Isso porque, na prática, é comum observar
profissionais que, ao exercerem o trabalho flexível ou retornarem de licenças,
caem em uma espécie de "limbo" institucional, sendo tratadas quase
como figurantes na rotina corporativa. Promoções, avaliações de desempenho e a
distribuição de projetos estratégicos precisam se basear estritamente em
entregas e critérios claros, e não em fatores pessoais.
Outro obstáculo estrutural frequentemente
invisibilizado é o tempo dedicado às conexões profissionais. A dupla jornada
das mulheres — o famoso "segundo turno", que envolve o cuidado com a
casa e a família — reduz drasticamente a energia e o tempo disponíveis para o
networking informal, onde muitas portas se abrem e alianças estratégicas são
consolidadas.
Essas barreiras alimentam um preconceito que hoje
se manifesta de forma muito mais sutil do que explícita. Não se trata apenas de
episódios diretos de discriminação, mas de microações diárias, como o menor
acesso a projetos decisivos, escassez de indicações para posições de liderança
e uma cobrança desproporcional por "provas de competência". Esse
cenário contribui diretamente para o surgimento da síndrome da impostora,
levando a profissional a duvidar de sua capacidade e a aceitar condições
desfavoráveis por receio de perder espaço.
Os impactos dessa dinâmica aparecem logo nos
primeiros passos da ascension corporativa. O
relatório Women in the Workplace 2025, elaborado pela
McKinsey & Company em parceria com a LeanIn.Org, destaca o
conceito de "Broken Rung" (degrau quebrado), que mostra que a
maior barreira no avanço profissional da mulher não está no topo da pirâmide,
mas sim no primeiro degrau de promoção para cargos de gestão. É na transição do
nível operacional para a primeira liderança que a equidade se rompe.
Essa disparidade começa, na verdade, antes mesmo da
chegada ao mercado. Um estudo de pesquisadoras da Universidade Federal de Sergipe
(UFS) revelou que apenas 17,8% das pessoas matriculadas em cursos de graduação
da área de TIC são mulheres, apontando que o ambiente acadêmico e corporativo
de tecnologia ainda é percebido por elas como hostil, competitivo e solitário.
Superar essa realidade exige transformar a inclusão
em uma experiência concreta ao longo de toda a carreira. Mais do que investir
em programas de atração de talentos femininos, o exemplo deve partir da alta
gestão. Líderes, homens e mulheres, não precisam aplicar tratamentos
diferenciados por privilégio, mas demonstrar a sensibilidade necessária para
reconhecer essas particularidades e entender que elas não são obstáculos para o
negócio.
Contudo, essa construção é uma via de mão dupla.
Cabe às organizações acolherem e criarem espaços seguros, e às profissionais
reconhecerem o seu próprio valor, ocupando seus lugares de merecimento sem o
receio de utilizar os recursos de flexibilidade oferecidos. As diferenças entre
gêneros são complementares e indispensáveis para a capacidade de inovação de
qualquer ecossistema tecnológico.
Além do compromisso, é necessário ter a capacidade de transformar inclusão em experiência real de carreira, que vai além da contratação e da representatividade, e chega à cultura do pertencimento. E os números reforçam essa urgência: segundo a McKinsey, empresas com maior diversidade de gênero em seus conselhos têm 27% mais chances de superar financeiramente aquelas menos diversas. Afinal, não se trata apenas de um compromisso ético, mas de uma decisão estratégica de negócio.
Joceline Lopes - Diretora de Gente da Numen.
Numen
https://numenit.com/
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