Para Armando Lourenzo, especialista
no assunto, nesse processo é fundamental o comprometimento de fundadores e
herdeiros com a profissionalização, alinhamento estratégico e estruturação de
processos
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A imensa maioria das empresas
brasileiras, 90% delas, tem perfil familiar, segundo dados do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE). Ou seja, parentes compõem a
administração e diretoria dessas companhias. O problema é que perfil
empreendedor não é característica genética.
São poucas as empresas
familiares que resistem à sucessão. Segundo estudo de 2018 da PwC, no Brasil,
apenas 30% têm êxito ao passar da primeira para a segunda geração. Quando a
terceira geração entra em cena, a taxa de sucesso é ainda menor, de apenas 5%.
A falta de planejamento
sucessório leva a essas estatísticas negativas. Segundo Armando Lourenzo,
professor da FIA e autor de livros sobre esse tema, sucessão depende do
comprometimento de fundadores e herdeiros com a profissionalização, alinhamento
estratégico e estruturação de processos.
Para o especialista, se as
empresas familiares se atentassem a esses pontos, a taxa de sucesso da
transição da primeira para a segunda geração subiria de 30% para perto dos 70%.
“Não é possível chegar aos 100% porque há fatores comportamentais envolvidos”,
disse Lourenzo em palestra, na última-sexta-feira (7), no Conselho de
Orientação e Serviços (COS) da Associação Comercial de São Paulo (ACSP).
Por exemplo, é natural, segundo
o especialista, que o fundador da empresa seja centralizador. Normalmente
empresas familiares nascem pequenas e crescem porque o dono viveu em função do
negócio. Abrir mão de controle, olhando por esse ângulo, realmente é
complicado.
“O problema é que, quanto mais
centralizador, menos se desenvolve as pessoas que estão abaixo na hierarquia, e
isso dificulta a profissionalização da empresa e, consequentemente, a
sucessão”, diz Lourenzo.
Outro ponto que costuma
derrubar a longevidade das empresas familiares é a falta de separação entre o
que é empresa e o que é família. O caixa da companhia não pode ser “saqueado”
para manter gastos pessoais de seus administradores.
Mas essa é uma questão que vai
além das finanças. “É complicado demitir um filho, por exemplo. O ideal seria
separar totalmente família da empresa, mas na prática sabemos que é difícil, e
muitas vezes o que resta é contornar a situação”, diz o especialista.
Algo que ajuda a reduzir
problemas com situações como a descrita acima é ter processos gerenciais bem
estruturados, com análise de desempenho da equipe, com critérios objetivos para
remunerar e promover.
Usar critérios técnicos e
objetivos também ajuda a estimular funcionários que não fazem parte da família
do dono da empresa, criando a sensação de competição justa por salários e
cargos.
Lourenzo lembra que o sucessor
vai herdar também a equipe escolhida pelo fundador da empresa, e o nível de
relacionamento pode não ser o mesmo. Mais uma vez, serão os processos
gerenciais bem construídos que garantirão a transição menos traumática.
Esse ponto leva a outro ainda
mais importante para um processo de sucessão bem executado: a
profissionalização do sucessor. Aqui, Lourenzo usa como referência o critério
70-20-10, que dá peso aos diferentes fatores que influenciam um bom
desenvolvimento profissional.
Segundo esse critério, 10%
dependem de uma boa formação educacional, 20% da interação com pessoas mais
experientes e 70% dos desafios e experiências vivenciadas. “Claro que esses
percentuais variam, mas o que vale são os pilares. O mais importante nesse ponto
é que nenhuma empresa familiar sobrevive ao despreparo dos sócios”, diz.
O especialista lembra ainda que
sucessão é um processo, não uma mudança repentina. Há mais do que questões
patrimoniais envolvidas. “É preciso trabalhar a saída gradual dos fundadores,
pois geralmente são pessoas que viveram a empresa por décadas, e que podem
passar experiências no dia a dia durante essa transição”, lembra Lourenzo.
Por fim, é importante
considerar a sucessão como uma alternativa, e não a única alternativa. A empresa
pode ser vendida ou ter um administrador externo. A escolha passa
necessariamente pela disposição e preparo dos sucessores.
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