A consultoria global de gestão organizacional Korn Ferry divulga anualmente o estudo Tendências de RH, que analisa a maturidade das práticas de recursos humanos no Brasil e em outros países. O levantamento reúne dados sobre temas como atração e retenção de talentos, sucessão, modelos de trabalho, programas, cultura organizacional, inteligência artificial (IA) e gestão de pessoas, oferecendo subsídios para decisões estratégicas das lideranças empresariais.
No capítulo dedicado ao planejamento de talentos e sucessão, o estudo revela que, apesar da relevância crescente do tema nas agendas corporativas, a maioria das empresas brasileiras (54%) ainda não possui um programa formal estruturado. Outras 46% afirmam contar com algum modelo de planejamento sucessório.
Entre as organizações que adotam programas de sucessão, a
cobertura permanece concentrada nos níveis mais altos da hierarquia. A alta
liderança é contemplada em 87% dos casos, seguida pela média gerência (86%). Já
os demais profissionais aparecem com participação significativamente menor,
alcançando apenas 41% das empresas.
O levantamento também mostra que a integração entre gestão de desempenho e planejamento sucessório ainda é limitada.
Em 41% das organizações, informações da gestão de desempenho são utilizadas como insumo para o planejamento de talentos, mas a discussão sobre o futuro dos profissionais ocorre em momentos distintos. Apenas 39% realizam a calibração de talentos de forma integrada ao ciclo de desempenho, enquanto 19% operam com ciclos totalmente independentes.
Para a Korn Ferry, os entraves à efetividade do planejamento de talentos e sucessão vão além da existência de processos formais. “Os desafios começam pela liderança e pela cultura. A falta de patrocínio sênior e a resistência em desenvolver sucessores comprometem a priorização do tema e expõem as organizações a riscos de continuidade”, afirma Paulo Pássaro, sócio sênior da Korn Ferry.
Segundo o executivo, questões estruturais ampliam essa complexidade. “A governança do processo exige conexão direta com o negócio, alinhamento entre diretrizes globais e realidades locais e consistência em cenários de mudança organizacional. Ao mesmo tempo, a identificação de talentos é fragilizada pela ausência de dados confiáveis e critérios claros, o que aumenta vieses e reduz a qualidade das decisões”, completa.
A periodicidade dos ciclos de planejamento de talentos e sucessão segue, majoritariamente, o modelo anual (81%). Processos sem periodicidade definida representam 7%, enquanto ciclos semestrais ou bienais aparecem com menor adesão (6%). O estudo também indica que a maioria das empresas (55%) não utiliza assessment externo como apoio à identificação de talentos, enquanto 45% recorrem a esse tipo de ferramenta.
No que diz respeito às metodologias utilizadas para estruturar as discussões, 63% das empresas adotam modelos como Box e Talent Review como instrumentos de apoio à tomada de decisão. Outros 30% afirmam utilizar metodologias próprias, enquanto apenas 7% dizem não recorrer a nenhum método estruturado.
Entre os critérios considerados na avaliação de potencial, destacam-se a aderência aos comportamentos esperados em níveis superiores (74%), a agilidade de aprendizagem (57%) e a disponibilidade para realocações (37%). Em 10% das empresas, não há alinhamento claro sobre os conceitos e critérios utilizados.
“As necessidades de desenvolvimento seguem concentradas
tanto em competências técnicas quanto comportamentais, o que não é novidade. O
ponto de atenção está na habilidade das organizações de acelerar a captura, retenção
e aplicação dessas capacidades, especialmente diante de modelos de aprendizagem
mais dinâmicos e de novas formas de consumo de conteúdo”, afirma Paulo Pássaro,
da Korn Ferry.
Estagiários: o futuro da organização
O estudo também analisou as práticas adotadas pelas empresas em relação aos programas de estágio. A maioria das organizações (84%) afirma contar com estagiários em sua força de trabalho, enquanto 16% não utilizam esse modelo.
Quando avaliados os benefícios oferecidos a esse público, os dados mostram que 88% das empresas não concedem décimo terceiro salário aos estagiários, e apenas 12% oferecem esse benefício. Em relação à remuneração variável, 96% afirmam não disponibilizar esse tipo de incentivo, enquanto 4% dizem oferecer e 1% avalia a possibilidade.
Para a Korn Ferry, essa abordagem merece reflexão estratégica. “Tratar estagiários apenas como mão de obra de baixo custo pode comprometer a construção de um pipeline sustentável de talentos. Em um mercado cada vez mais competitivo, rever incentivos e benefícios para o público iniciante é uma decisão que impacta diretamente não só na atração, mas na retenção de profissionais no médio e longo prazo”, conclui Paulo.
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