Como uma empresa pode continuar excelente no presente, sem se tornar irrelevante no futuro? Essa, talvez, seja uma das perguntas mais difíceis para os líderes de hoje. Afinal, inovar exige espaço para experimentar, enquanto operar um negócio exige disciplina, foco e previsibilidade. Conciliar essas visões é o que torna a ambidestria uma competência cada vez mais estratégica para a sobrevivência e a longevidade das organizações - algo que não pode ficar de fora das competências necessárias para todos que assumirão essa responsabilidade.
Em
teoria, a ambidestria pode ser entendida como a capacidade de o líder
olhar para o presente e o futuro, sem deixar de vislumbrar o passado. A curto
prazo, significa garantir a execução, acompanhar resultados e assegurar que a
empresa avance em direção aos objetivos estabelecidos — sejam eles mensais,
semestrais ou anuais. Isso, ao mesmo tempo em que dê atenção ao futuro,
identificando novas oportunidades, antecipando mudanças e criando condições
para que a organização se adapte e se reinvente diante de novos ciclos de
mercado.
Por
que isso importa? Pois, cada vez mais, notamos dificuldades crescentes de as
organizações permanecerem relevantes diante de um cenário marcado por mudanças
tecnológicas, novos modelos de negócio e transformações no comportamento dos
consumidores. Um levantamento da Innosight
comprova isso: segundo seus dados, o tempo médio de permanência de uma
companhia no S&P 500, que chegou a cerca de 30 anos nas décadas de 1970 e
1980, caiu para menos de 20 anos nas projeções mais recentes. Em março deste
ano, outra análise do Apollo estimou essa permanência média em apenas 15 anos.
A
própria pandemia, inclusive, reforçou essa percepção de forma particularmente
clara. Ela ensinou ao mercado que o próximo grande desafio de uma empresa não
necessariamente terá a mesma natureza do anterior — e, portanto, repetir uma
receita que funcionou no passado, não é garantia de sucesso no futuro.
Organizações que permaneceram excessivamente presas a modelos, processos e
certezas já conhecidas tiveram mais dificuldade para responder às mudanças
abruptas daquele período.
Em
contrapartida, aquelas que demonstraram maior abertura para rever estratégias,
testar novas alternativas e se adaptar rapidamente, conseguiram atravessar
melhor a turbulência e, em alguns casos, encontrar novas oportunidades de
crescimento. A lição que permanece é simples, mas estratégica: não basta fazer
bem aquilo que trouxe a empresa até aqui; é preciso estar preparado para mudar
antes que o próximo ciclo obrigue a fazê-lo, sem que a empresa esteja preparada.
Isso
porque olhar para o futuro não significa, apenas, projetar como melhorar aquilo
que a empresa já faz hoje, mas também questionar se existe algo completamente
diferente que poderia ser feito. É o exercício de sair da lógica incremental e,
em alguns momentos, começar do zero: identificar necessidades ainda não
atendidas, enxergar pontos cegos do mercado e imaginar novas formas de gerar
valor.
É
como se pensássemos, por exemplo, em um time de futebol: uma equipe pode ter um
esquema tático que funciona, mas será que precisa, necessariamente, jogar da
mesma maneira em todas as partidas? Rearranjar as peças, mudar a estratégia,
experimentar uma nova formação ou surpreender o adversário pode ser justamente
o que fará diferença. Nas empresas, a lógica é semelhante: a eficiência mantém
o jogo em andamento, enquanto a inovação pode mudar o resultado.
O
varejo é outro bom exemplo, um setor que convive com gigantes digitais que
construíram modelos altamente escaláveis, empresas físicas que encontraram
formas de permanecer relevantes, e organizações que tentam combinar os dois
mundos. Não existe uma única receita para o sucesso — e é justamente aí que a
ambidestria se torna importante, fazendo com que o líder precise olhar para
aquilo que o mercado já faz, mas também os pontos cegos que podem esconder
oportunidades importantes para quem estiver disposto a sair da caixa e
questionar padrões estabelecidos.
Dividir
e equilibrar essa agenda não é algo simples, mas que pode ser favorecido,
sobretudo, com a construção de um bom time. Um líder ambidestro não precisa
estar em todas as decisões operacionais, mas precisa de uma equipe engajada,
preparada e alinhada à mesma visão de futuro. Quando compartilham essa direção
e possuem autonomia para executar, o líder deixa de ser o único responsável por
fazer a operação acontecer, e ganha espaço para se dedicar a responsabilidades
como antecipar movimentos, questionar certezas e identificar novas
oportunidades.
No fim, a ambidestria profissional é sobre equilibrar presente e futuro, sem perder de vista os aprendizados do passado, conciliando resultados imediatos com decisões cujo retorno pode estar muito distante. Mas, são nos momentos de maior incerteza que surgem as oportunidades de fazer diferente, não esperando para mudar quando a crise chega, mas construindo, antes dela, uma organização capaz de enxergar a mudança como uma oportunidade.
Thiago Gaudencio - headhunter e sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.
Wide
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