Por que tantas lideranças pedem para sair?

Nunca tantos CEOs pediram para sair. As decisões recentes dos CEOs de Walmart, Doug McMillon; Coca-Cola, James Quincey;Target, Brian Cornell; e Yum! Brands, David Gibbs, pedindo para sair de corporações globais podem e, talvez, devam ser interpretadas em uma dimensão mais abrangente.

Em 2025, mais de 2.030 CEOs, segundo a Challenger, Gray & Christmas, deixaram suas posições, sendo um dos maiores índices de mudanças no primeiro escalão dos Estados Unidos.

Seria equívoco tratar esses movimentos como eventos isolados. Temos algo que envolve uma dimensão muito mais profunda. Quase um fenômeno.

Um fenômeno que envolve não apenas a predisposição de continuar liderando negócios em tempos de megainstabilidade, mas também a crescente inadequação entre o modelo tradicional de liderança e a nova realidade moldada pela combinação de inteligência artificial, transformações tecnológicas, tensões geopolíticas e mudanças comportamentais profundas.

O número, por si só, dá a dimensão desse processo. Enquanto líderes globais como Trump e Xi Jinping discutem os rumos da crescente polarização política e econômica, com seus impactos inevitáveis sobre toda a humanidade, líderes do setor privado também são forçados a revisitar suas próprias decisões.

No primeiro escalão do setor privado global, essa rotação revela sua face mais visível, mas não pode ser ignorado que trata-se de um processo sistêmico.

Ele se espalha pelas organizações, impactando diretamente a atração, seleção, formação e retenção de lideranças e, principalmente, a capacidade real de liderar diante da magnitude dos desafios.

Estamos diante da iminente obsolescência do modelo de liderança que nos trouxe até aqui. Somos todos aprendizes nessa viagem. E, cada vez mais, muitos pedem para descer.

Dimensão estrutural

Estamos vivendo uma nova fase da liderança global e local, em que o cargo de CEO deixou de ser o topo da hierarquia para se tornar o epicentro de tensões simultâneas envolvendo dimensões tecnológicas, geopolíticas, sociais, comportamentais e, em muitos casos, existenciais.

Cresceram as expectativas em relação aos líderes, dos quais se espera que dominem a transformação digital, se posicionem frente às agendas ESG, naveguem na polarização política, liderem em ambientes de ruptura constante e, ainda, de quebra, entreguem resultados no curto prazo.

Na prática, a liderança evoluiu para uma operação contínua de múltiplas crises simultâneas.

Com isso, crescem exponencialmente o estresse cognitivo, o desgaste emocional e o risco reputacional permanente.

Mais do que competência, o que está em jogo é a capacidade emocional, cognitiva e até existencial de sustentar esse papel.

Não surpreende que muitos, e cada vez mais, escolham sair.

Razões e motivos

Um dos fatores mais determinantes desse cenário é a ruptura tecnológica precipitada pela Inteligência Artificial (IA).

Mais do que uma ferramenta, trata-se de uma redefinição ampla e profunda das cadeias de valor, dos ciclos estratégicos e da própria lógica de poder, que migra cada vez mais para os dados e algoritmos.

Mas é preciso reconhecer que temos um profundo desalinhamento estrutural.

A esmagadora maioria das lideranças foi formada em modelos lineares de gestão que eram previsíveis, sequenciais e relativamente estáveis.

E agora, precisam operar em sistemas de transformações exponenciais, não determinísticos e em constante, relevante e irreversível reconfiguração.

Outro elemento crítico envolve o desalinhamento ideológico e geopolítico, tanto no plano domiciliar quanto global.

A migração de poder político, econômico e militar, combinada com tensões ambientais, energéticas e sociais, cria um ambiente de ambiguidade crescente, no qual posicionar-se deixou de ser opcional e passou a ser arriscado.

Mas talvez o elemento mais profundo, menos compreendido e menos considerado seja o tempo, que se tornou um fator de ruptura.

O que antes era planejado e executado em anos precisa agora ser concebido, implementado e validado em semanas ou dias.

O conceito de tempo como o conhecíamos está colapsando.E líderes, como seres humanos, não estão preparados para sustentar essa compressão contínua e crescente.

O tempo, de alguma forma, tornou-se um dos maiores fatores de exclusão de lideranças.

As consequências nos negócios

O resultado é um ambiente de crescente instabilidade estratégica.

A rotatividade no topo e nas posições de liderança das organizações pode gerar descontinuidade de visão, mudanças frequentes de prioridades e aumento do risco de incoerência organizacional.

E com uma consequência ainda mais profunda: uma crise silenciosa nos processos de sucessão.

O modelo tradicional de formação interna de líderes está muito mais tensionado pela velocidade das transformações externas.

O que acontece no ambiente externo muda mais rápido do que aquilo que se consegue desenvolver dentro das organizações, potencializando os desafios e demandando líderes que possam ser orquestradores de complexidade e regentes de sistemas em constante transformação.

Definitivamente e de forma geral, para esse nível de complexidade não fomos educados, treinados ou preparados.

Impactos específicos no varejo, consumo e serviços

Nesses setores, o impacto é ainda mais intenso, pois o centro de tudo são os omniconsumidores, empoderados pela IA, voláteis e volúveis em seu comportamento, e que exercem, de forma plena, a comparação, análise, avaliação e decisão de compra em tempo real, em escala global e com crescente ambição de satisfação.

Isso redefine tudo, pois acelera o processo de desintermediação nos negócios, potencializa a transformação de produtos e serviços em soluções e expande a competição para níveis antes inimagináveis.

Mais do que nunca, torna-se essencial pensar de forma integrada, considerando as cadeias de valor como um sistema dinâmico. Nesse contexto, os ecossistemas de negócios deixam de ser uma opção estratégica para se tornarem uma evolução estrutural.

Para refletir

Estamos bem acompanhados. Lideranças das maiores organizações globais enfrentam exatamente os mesmos desafios e, definitivamente, de forma amplificada. Mas não se pode minimizar os desafios em todos os níveis das organizações e em todos os setores.

Vivemos um desafio de modelos mentais que se soma aos desafios inerentes à liderança nos negócios, nas entidades, nas associações e nos grupos empresariais.

E para agravar, o tempo conspira contra as melhores e mais genuínas intenções de buscar os melhores caminhos, criando o evidente desconforto que observamos no plano mais global e local.

Alguns escolhem sair, e outros seguem testando, pesquisando, aprendendo e desenvolvendo. E nunca foi tão relevante a troca de experiências, visões e aprendizados em tempo real.

Definitivamente, somos todos aprendizes nessa viagem.

Simples assim.

Marcos Gouvêa de Souza - fundador e diretor-geral da Gouvêa Ecosystem, ecossistema de consultorias, soluções e serviços que atua em todas as frentes do setor de consumo, varejo e distribuição. Fundada em 1988, é referência no Brasil e no mundo por sua visão estratégica, atuação prática e profunda compreensão do setor. É membro do Ebeltoft Group, consórcio global de consultorias especializadas em varejo.