A eficiência deixou de ser um tema puramente tático para se tornar uma agenda estratégica. Evoluímos de iniciativas pontuais de corte de custos para programas contínuos de integração entre processos, dados e tecnologia. Hoje, ser eficiente significa reduzir variabilidade operacional, acelerar decisões e transformar economia de tempo em vantagem competitiva.
Em um cenário de instabilidade constante, a
vantagem competitiva pertence a quem estrutura processos capazes de gerar
resiliência, previsibilidade de caixa e capacidade de reação rápida. E, no
centro dessa mudança, os CEOs assumem protagonismo.
Segundo uma pesquisa da Gartner, 62% desses líderes
escolheram o crescimento da empresa como prioridade em 2024. O levantamento
dialoga com o que temos observado: os CEOs vêm priorizando três frentes
essenciais. A primeira é a integração de dados, buscando obter a visão única
dos processos e eliminação dos silos de informação.
A segunda é o uso de Business Intelligence (BI) e analytics
operacionais, que permitem identificar gargalos em tempo real e antecipar
desvios. E a terceira, mas igualmente relevante, é a automação inteligente,
liberando equipes de tarefas repetitivas e reduzindo falhas humanas. Essa
tríade forma a base para um ganho palpável de visibilidade que se converte em
decisão que, posteriormente, vira ação.
Nessa nova agenda operacional, os executivos
passaram a enxergar a otimização como fonte de capacidade investível. O que se
economiza em retrabalho, tempo e estoques, transforma-se em fluxo de caixa disponível
para crescimento, inovação ou competitividade por preço.
Contudo, mesmo diante de avanços claros, as
empresas ainda enfrentam desafios que impedem a eficiência de ponta a ponta.
Entre os principais bloqueios estão: uma fundação frágil, marcada por dados
fragmentados e de baixa qualidade; a arquitetura legada, com sistemas
desconectados que dificultam integração; a ausência de governança, com
processos sem responsáveis e fluxos pouco documentados; e a falta de
priorização, que mantém o orçamento preso a projetos táticos, em detrimento de
transformações de médio e longo prazo.
A esses fatores soma-se uma barreira tão silenciosa
quanto poderosa: a resistência cultural. É comum encontrar equipes presas ao
“como é” em vez do “como poderia ser”. Mas é justamente a cultura o elemento
que separa projetos pontuais de transformações sustentáveis.
Sem mudança comportamental, tecnologia é apenas
custo; com uma cultura orientada à eficiência, ela se torna alavanca e
multiplicador de resultados. Para isso, três pilares precisam estar presentes:
propriedade clara, na qual cada processo possui um dono com autoridade e
responsabilidade; rotina de melhoria contínua, sustentada por ciclos curtos de
experimentação, aprendizado e ajustes; e métricas vivas, compartilhadas em
tempo real e conectadas ao propósito de cada equipe.
O papel do líder, nesse contexto, é modelar a
experimentação, reconhecer ganhos reais de eficiência e criar um ambiente
psicologicamente seguro para falhar rápido. Esses aspectos são cruciais não
apenas para a eficiência interna, mas também para elevar a experiência do
cliente.
Afinal, processos enxutos entregam consistência,
confiabilidade, qualidade e menos erros – o mínimo para gerar confiança. E, à
medida que a eficiência libera capacidade, esse recurso é realocado para
iniciativas de maior valor percebido, como atendimento consultivo, inovação,
customização e respostas mais rápidas.
Para os CEOs, a fórmula é clara: eficiência reduz o
custo da operação básica e libera o potencial humano para criar diferencial
competitivo. É ela que viabiliza crescimento lucrativo. E, para mensurar
resultados, líderes precisam ir além das métricas financeiras tradicionais,
estruturando KPIs de processo, de cliente e financeiros.
Hoje, a eficiência é um ativo tangível que amplia o poder de decisão estratégica do executivo. Em um ano que promete desafios e instabilidades, como será 2026, cabe aos gestores colocar a nova agenda em prática, estruturando processos e fortalecendo a operação – algo que pode ser potencializado com o apoio de softwares de gestão e consultorias especializadas. O futuro não espera. E saem na frente aqueles que começam agora.
Marco Vonzodas - Co-CEO da Okser.
Okser
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