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| IMAGEM: Minerva Studio/Magnific |
Governança, divisão clara de funções e planejamento societário ajudam a preparar a segunda geração e reduzem riscos para o negócio e o patrimônio da família
Um dilema clássico no mundo
empresarial é a incorporação da segunda geração nos negócios da família. Se por
um lado, quando conduzida com planejamento a entrada do filho pode fortalecer a
cultura da empresa e garantir uma transição fluida, por outro a ausência de
regras claras pode transformar conversas informais em disputas operacionais
capazes de paralisar as atividades de um negócio.
Especialistas indicam que a
linha que separa o sucesso da vulnerabilidade patrimonial passa por estruturas
bem definidas de governança, clareza sobre papéis e a delimitação rigorosa
entre o vínculo afetivo e a relação profissional. No ambiente operacional, a
história da família que comanda uma unidade da rede de idiomas Yázigi
exemplifica como a profissionalização minimiza fricções.
O investimento na franquia foi
idealizado por Diercio Filho na expectativa de obter uma rentabilidade superior
ao mercado financeiro, e estruturar um ambiente controlado para a capacitação
de seu filho, Diercio Neto. A escolha pelo modelo de franquia serviu como uma
escola de gestão, onde o aprendizado iniciou com a formação do próprio grupo
franqueador e evoluiu para capacitações em finanças e administração.
A divisão do trabalho se
consolidou a partir do mapeamento do perfil de cada um. Diercio Filho, CEO do
negócio, aplica sua bagagem financeira no acompanhamento de métricas e no
direcionamento comercial. Diercio Neto, formado em Engenharia, assumiu a
diretoria administrativa focando na otimização de processos.
Para manter o negócio, ficou
estabelecido que as decisões de ambas as áreas subordinam-se à palavra final da
presidência, garantindo unicidade de comando sem anular a autonomia gradativa
concedida ao sucessor. A sustentabilidade do arranjo também exigiu
racionalidade na remuneração.
Para evitar estrangulamento do
caixa, o investimento foi desvinculado de saídas desnecessárias: o fundador não
retira pró-labore, pois conta com receitas alternativas e trata a unidade como
ativo financeiro, enquanto o filho recebe um valor focado no custeio de
despesas pessoais, posicionado no patamar inicial para a função que desempenha.
"Manter a premissa de não
confundir o papel de pai com o de sócio exige disciplina diária. A rotina da
empresa foi blindada por reuniões semanais orientadas por pautas, indicadores e
metas formais", afirma Filho.
Essa estrutura, segundo o pai,
evita discussões improvisadas em momentos familiares, e impede que
discordâncias profissionais se transformem em cobranças emocionais. Em
episódios em que houve sobreposição de atribuições e ruídos de comunicação —
como no caso em que uma decisão administrativa sobre trabalho remoto gerou
desalinhamento com as metas do comercial —, a solução veio da apuração dos
fatos, com a liderança reconhecendo o ruído e reestabelecendo a hierarquia
funcional sem desgaste relacional.
A busca por maior maturidade na
gestão coincide com o momento do próprio franqueador. Com a aquisição da rede
Yázigi pelo Grupo MoveEdu, a unidade passou a operar sob diretrizes marcadas
pela digitalização e metodologias ágeis.
A transição de uma estrutura
corporativa tradicional para um modelo focado em inovação, ferramentas
integradas de gestão e expansão via sócio-operador ofereceu novas ferramentas
para o fortalecimento do negócio familiar, cujo plano de sucessão definitivo
está atrelado ao atingimento do prazo de recuperação do investimento inicial.
Para
evitar custos e possíveis litígios
Sob a ótica jurídica e
corporativa, o avanço de uma empresa familiar sem o devido respaldo contratual
expõe o negócio a vulnerabilidades graves. Segundo José Arnaldo da Fonseca
Filho, sócio do Godke Advogados e especialista em Direito Societário Contencioso,
o erro mais frequente das famílias é a cessão de quotas e o repasse de cargos
de direção aos herdeiros sem avaliar vocação, aptidão e capacidade técnica.
O advogado destaca que há uma
preocupação recorrente com o planejamento tributário das famílias, mas pouca
atenção ao planejamento societário, que define quem e como assumirá o
comando. Para blindar o patrimônio contra desentendimentos e riscos
externos, como processos de divórcio, penhoras ou endividamento pessoal, a
recomendação é estruturar a entrada dos herdeiros em etapas.
Ele explica que numa visão
conservadora e de menor risco, o filho pode ingressar como funcionário até
demonstrar evolução técnica, ou como sócio minoritário com remuneração via
pró-labore condizente com a função desempenhada. A distribuição proporcional de
lucros e quotas entre irmãos ajuda a evitar insatisfação de herdeiros que não
atuam na operação.
Fonseca Filho aponta que a
delimitação das alçadas decisórias e a prevenção de paralisações em momentos de
crise demandam instrumentos jurídicos indispensáveis, como um contrato social
bem alinhado, um acordo de sócios e o protocolo familiar. Este último funciona
como um guia de conduta para as gerações, detalhando regras de entrada na
sociedade, critérios de avaliação de quotas, políticas de distribuição de
resultados, regimes de casamento obrigatórios para os herdeiros e cláusulas de
incomunicabilidade ou reversibilidade na doação de ações.
Nas palavras do especialista, a
transição e o desenho da sucessão devem ser formalizados com antecedência
nesses documentos, evitando o impacto de imprevistos e a dependência de
processos morosos de inventário. Embora soluções como holdings familiares e
doação de quotas com reserva de usufruto sejam amplamente difundidas, o
especialista alerta que elas exigem análise pontual para não gerarem custos
excessivos ou litígios tributários.
"A consolidação da
governança é o único caminho capaz de transformar o afeto em ativo, garantindo
que a presença da família seja propulsora do crescimento da empresa em vez de
acelerar sua ruína", sinaliza.
Mariana Missiaggia
https://www.dcomercio.com.br/publicacao/s/quando-colocar-o-filho-na-empresa-ajuda-o-negocio-e-quando-pode-coloca-lo-em-risco
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