Especialista em comportamento humano no trabalho explica por que
a transição para liderança é um dos momentos de maior desgaste na carreira — e
como prevenção, análise de riscos e feedback podem evitar que pequenos
problemas se transformem em crises
Prazos apertados, metas em constante
revisão e equipes cada vez mais enxutas fizeram da urgência o modo padrão de
operação em muitas empresas. Nesse cenário, um tipo de liderança se tornou
comum — e, segundo especialistas, também limitado: o gestor que passa o dia
resolvendo problemas no momento em que eles explodem, sem espaço para pensar em
prevenção.
Para a psicóloga Aline Rezende Graffiette,
especialista em saúde mental e comportamento no trabalho e fundadora da Mental
One, essa distinção entre gestão reativa e gestão preventiva é um dos fatores
que mais separam lideranças de alta performance das demais.
“O líder reativo está sempre correndo atrás
do problema. O líder preventivo constrói rotinas, conversas e processos que
evitam que o problema chegue a existir na mesma proporção. Isso não significa
que crises não vão acontecer — mas o volume e a intensidade delas caem
drasticamente quando existe prevenção”, explica.
O
que diferencia os dois estilos na prática
Segundo Aline, a gestão reativa costuma ter
três sinais recorrentes: decisões tomadas sob pressão de tempo, comunicação que
só acontece quando algo já deu errado e ausência de rituais de acompanhamento
da equipe fora de contextos de cobrança.
Já a gestão preventiva se apoia em hábitos
simples, mas consistentes: conversas individuais regulares, clareza sobre
prioridades antes que os prazos apertem e atenção a sinais precoces de desgaste
ou desalinhamento na equipe.
“Prevenção não é sobre ter menos trabalho.
É sobre ter visibilidade antes que o problema fique grande demais para ser
resolvido com calma”, afirma a psicóloga.
A
transição para liderança: um ponto crítico pouco discutido
Aline chama atenção para um momento
específico da carreira que, segundo ela, recebe pouco suporte estrutural das
empresas: a passagem de profissional individual para gestor de pessoas.
“É uma das transições mais desgastantes que
existem no ambiente corporativo, e boa parte das empresas trata como se fosse
automática. A pessoa era ótima executando suas próprias entregas e, de repente,
precisa aprender a delegar, dar feedback, mediar conflitos e ainda responder
pelos resultados do time — muitas vezes sem nenhum treinamento formal para
isso”, pontua.
Esse despreparo, segundo a especialista, é
uma das causas silenciosas da gestão reativa: gestores de primeira viagem
tendem a replicar o que vivenciaram como liderados, muitas vezes reproduzindo
os mesmos padrões de urgência e microgestão que os desgastaram no passado.
Para reduzir esse impacto, Aline recomenda
que empresas ofereçam suporte estruturado nos primeiros meses de transição —
mentoria com gestores mais experientes, treinamento em comunicação e feedback e
clareza sobre o que se espera da função além dos resultados numéricos.
Feedback
difícil: onde a confiança da equipe se constrói ou se perde
Outro ponto central da atuação de um bom
líder, segundo Aline, é a capacidade de dar retornos difíceis sem quebrar a
confiança da equipe — uma habilidade que ela considera mais rara do que se
imagina.
“Muitos gestores evitam o feedback difícil
por medo de gerar desconforto, e isso cria um problema maior: o profissional só
descobre que algo está errado quando já é tarde para corrigir, ou quando o
problema já afetou outras pessoas”, diz.
Para tornar esse tipo de conversa mais
eficaz, a psicóloga sugere alguns princípios:
Falar sobre comportamentos, não sobre a
pessoa: descrever situações concretas e observáveis, evitando generalizações
como “você não se importa” ou “você é desorganizado”.
Escolher o momento certo: feedback difícil
não deve ser dado em público, nem em meio a outras urgências.
Ser claro sobre o que se espera daqui para
frente: a crítica sem direção deixa a pessoa sem saber como agir; o feedback
precisa apontar um caminho.
Abrir espaço para a resposta: uma conversa
de mão única tende a ser recebida como julgamento; ouvir a percepção da outra
pessoa muda a dinâmica.
Manter a consistência ao longo do tempo: a
confiança se constrói quando o funcionário percebe que o feedback, positivo ou
negativo, segue o mesmo padrão de honestidade e respeito.
Analisar
riscos antes que eles se transformem em crises
A prevenção, porém, não deve se limitar à
identificação de problemas já visíveis na equipe. Para Aline, uma gestão
verdadeiramente preventiva também precisa incorporar a análise de riscos à operação.
“Existe uma cultura muito forte de o
executivo, principalmente o brasileiro, não falar sobre análise de risco. Só
que, dentro da nossa operação como um todo, precisamos analisar as chances de
risco e ter políticas para mitigar esses riscos. A ideia é não ter que ficar
apagando incêndio”, afirma.
Na prática, isso significa criar critérios
para identificar antecipadamente situações que podem comprometer pessoas,
processos ou resultados. Uma possibilidade é classificar os riscos em níveis —
baixo, médio, moderado ou alto — e estabelecer respostas proporcionais para
cada cenário.
“Tudo que tiver alto risco precisa ter uma
política implantada que faça com que esse risco tenha uma visibilidade maior,
quase como um red flag”, explica Aline.
A lógica é semelhante à de outros sistemas
de prevenção: quanto maior o potencial de impacto de uma situação, maior deve
ser o nível de acompanhamento e a estrutura criada para evitar que ela evolua
para uma crise.
Para a especialista, essa mudança de
mentalidade exige que a liderança deixe de enxergar a prevenção como uma reação
a um problema que já aconteceu e passe a tratá-la como parte da própria gestão.
“Quando eu consigo identificar onde estão os riscos, classificá-los e
estabelecer políticas para mitigá-los, eu deixo de depender apenas da
capacidade do líder de resolver problemas sob pressão.”
Prevenção
como cultura, não como exceção
Para Aline, o desafio das empresas não é
eliminar a urgência — algo praticamente impossível no ambiente corporativo
atual — mas criar estrutura para que ela não seja a única forma de gestão.
Isso envolve tanto o cuidado com as pessoas
quanto a capacidade de antecipar riscos, estabelecer processos e criar
mecanismos para que situações críticas ganhem visibilidade antes de chegarem ao
ponto de ruptura.
“Um bom líder também vai apagar incêndios.
A diferença é que ele não vive apagando incêndios que poderiam ter sido
evitados com uma conversa, uma prioridade mais clara, um feedback dado na hora
certa ou uma análise de risco feita antes de o problema acontecer”, conclui.
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