Seu trabalho te desenvolve ou apenas te cobra?

Diretor de Pessoas e Cultura explica como identificar se a empresa investe no aprendizado dos colaboradores ou apenas exige resultados, e por que isso impacta na saúde emocional, engajamento e permanência no trabalho

Crescer profissionalmente nem sempre significa aprender mais. Em muitos ambientes corporativos, a evolução de carreira vem acompanhada de novas metas, mais responsabilidades e maior pressão, mas não necessariamente de formação, orientação ou desenvolvimento real de competências. Na prática, é comum que profissionais avancem em cargos e projetos sem perceber se, de fato, estão ampliando repertório ou apenas acumulando exigências.

Como reflexo desse cenário, o levantamento Talent Trends, da Michael Page, indicou que 56% dos profissionais brasileiros recusariam uma promoção se isso afetasse seu bem-estar. No dia a dia, a diferença entre um ambiente que forma e um ambiente que apenas cobra pode não ser evidente no curto prazo, mas se revela de forma significante ao longo dos anos.

Para Rennan Vilar, diretor de Pessoas e Cultura do Grupo TODOS Internacional, essa distinção é um dos principais fatores que explicam o aumento de desmotivação, rotatividade e adoecimento emocional no trabalho. “Desenvolver pessoas não é só aumentar a complexidade das tarefas. É preciso criar condições para que elas aprendam, amadureçam e ganhem autonomia com suporte. Quando isso não existe, o crescimento vira apenas sobrecarga”, afirma.

Segundo ele, empresas que confundem desenvolvimento com exigência conseguem resultados momentâneos, mas tendem a perder engajamento e talentos no médio prazo. “A cobrança sem aprendizado esgota. O desenvolvimento, ao contrário, sustenta desempenho de forma mais saudável e duradoura”, diz.

 

Quando a empresa exige mais do que ensina

Um dos erros mais frequentes nas organizações é ampliar metas e responsabilidades sem estruturar processos de formação compatíveis com esse crescimento. De acordo com Vilar, isso acontece quando a lógica do resultado se sobrepõe à do aprendizado. “Muitas vezes, a empresa promove, delega e cobra, mas não prepara. Falta tempo para orientar, investimento em capacitação e acompanhamento mais próximo”, explica.

O executivo destaca que o desenvolvimento não é um evento pontual, mas um processo contínuo. “Não se trata de oferecer um curso isolado, mas de construir um ambiente que ensine no dia a dia”, afirma. Segundo Vilar, ambientes que cobram mais do que ensinam costumam apresentar padrões recorrentes de gestão que, com o tempo, fragilizam a trajetória profissional. Entre os principais sinais desse modelo estão:

 

1) Ampliação constante de escopo sem preparo prévio: o profissional recebe novas responsabilidades sem ter passado por processos formais de capacitação para assumir aquele nível de complexidade.
 

2) Promoções baseadas em desempenho técnico, não em prontidão para liderar: bons profissionais são promovidos sem treinamento para gestão de pessoas, o que gera insegurança e dificuldades no novo papel.
 

3) Falta de tempo protegido para aprender: a rotina é tão orientada à entrega que não há espaço real para capacitação, estudo ou troca estruturada.
 

4) Cobrança por resultado sem clareza de critérios: metas são exigidas sem que expectativas, prioridades e padrões de qualidade estejam bem definidos.
 

5) Feedback restrito a erros e falhas: o retorno aparece apenas quando algo dá errado, e não como instrumento contínuo de desenvolvimento.

 

O impacto desse modelo na saúde emocional e no engajamento

Quando o trabalho passa a exigir mais do que ensina, os efeitos não aparecem apenas nos indicadores de desempenho, mas também no clima e na saúde emocional das equipes. Para Vilar, esse tipo de ambiente gera um sentimento recorrente de inadequação.

“A pessoa sente que precisa entregar cada vez mais, mas não se sente mais preparada. Isso alimenta insegurança, medo de errar e sensação constante de estar devendo”, afirma. O executivo avalia que esse quadro tende a impactar diretamente o engajamento e a permanência, uma vez que “profissionais que não percebem aprendizado deixam de enxergar futuro na empresa. E quando não há perspectiva de crescimento real, a motivação cai”.

 

O que caracteriza uma empresa que realmente desenvolve

Na visão de Vilar, empresas que investem em desenvolvimento constroem uma lógica diferente de gestão de pessoas, baseada em formação contínua e diálogo sobre carreira. Ele reforça que não existe modelo único, visto que “cada organização encontra seus próprios caminhos, mas há princípios que se repetem”. Entre os elementos mais comuns nesses ambientes estão:

 

1) Projetos pensados como espaços de aprendizado, não só de entrega: desafios são usados também como oportunidade para ampliar repertório, testar novas habilidades e preparar o profissional para etapas futuras.
 

2) Gestão de carreira integrada à estratégia da empresa: as movimentações internas não acontecem por improviso, mas fazem parte de um desenho claro de sucessão e crescimento.
 

3) Líderes avaliados também pela capacidade de desenvolver pessoas: o desenvolvimento do time entra nos critérios de avaliação da liderança, e não apenas os resultados numéricos.
 

4) Ambientes onde é seguro aprender errando: existe espaço para tentativa, ajuste e aprendizado sem que o erro vire punição ou estigma.
 

5) Investimento consistente em formação ao longo do tempo: o desenvolvimento não aparece como ação pontual, mas como política contínua, com orçamento, processos e acompanhamento.

O papel da liderança nesse processo

Para Vilar, nenhuma política de desenvolvimento funciona sem a atuação direta dos líderes, pois “é no dia a dia da gestão que o desenvolvimento acontece ou deixa de acontecer”. Segundo ele, líderes que desenvolvem não são os que cobram menos, mas os que ensinam mais. “Eles explicam expectativas, acompanham a evolução, dão retorno sobre desempenho e ajudam a transformar erro em aprendizado”, afirma.

Entre os comportamentos mais associados a lideranças desenvolvedoras, Vilar destaca a disponibilidade para orientar e não apenas delegar; clareza sobre prioridades e expectativas; capacidade de equilibrar exigência com suporte; o interesse genuíno pelo crescimento do time e o incentivo ao aprendizado contínuo.
 

Como o profissional pode avaliar se está em um ambiente de desenvolvimento

Do ponto de vista individual, Vilar afirma que é possível observar sinais sobre a qualidade do ambiente de aprendizagem. “Uma boa estratégia é se perguntar: eu estou aprendendo algo novo com frequência ou apenas repetindo padrões sob mais pressão?”, sugere. Entre os critérios que ajudam nessa avaliação, ele recomenda observar se:

• A empresa investe em capacitação de forma consistente;
   
• Há conversas reais sobre carreira e futuro;
   
• O erro é tratado como parte do aprendizado;
   
• Há espaço para evoluir, não apenas para entregar;
   
• O crescimento vem acompanhado de preparo.

Na avaliação do diretor, investir em desenvolvimento deixou de ser apenas uma política de RH e se tornou uma estratégia central de retenção e engajamento. Um relatório da Gallup, por exemplo, apontou que apenas um em cada cinco profissionais ao redor do mundo estão engajados no trabalho, e essa falta de engajamento gera um prejuízo de 438 bilhões de dólares à economia global. 

“Hoje, as pessoas não permanecem em uma empresa apenas por salário ou cargo. Elas ficam onde sentem que estão aprendendo e construindo algo consistente”, afirma. Vilar ainda ressalta que “companhias que desenvolvem formam profissionais mais fortes, já as que apenas cobram formam profissionais mais cansados”.