Programa de Pagamento por Serviços Ambientais (PSA) Mar Sem Lixo já destinou mais de R$ 1,2 milhão a pescadores artesanais que atuam na limpeza de manguezais e áreas costeiras

A Fundação Florestal, vinculada à Secretaria de Meio Ambiente, Infraestrutura e Logística do Estado de São Paulo (Semil), já retirou mais de 164 toneladas de resíduos do ambiente marinho no litoral paulista por meio do Programa de Pagamento por Serviços Ambientais (PSA) Mar Sem Lixo, desde 2023.

Somente entre fevereiro e abril deste ano, durante o período do defeso do camarão, foram recolhidas mais de 43 toneladas de lixo dos manguezais em seis municípios costeiros do Estado.

O volume recolhido entre fevereiro e abril de 2026 representa cerca de 27% de todo o material já retirado pelo programa e um crescimento de 231% em relação ao início dos mutirões. Na comparação com o mesmo período do ano passado, o aumento foi de 12,9%.

Atualmente, o PSA Mar Sem Lixo conta com 344 pescadores artesanais cadastrados — aumento de 164% desde a criação da iniciativa. Ao longo do programa, mais de R$ 1,2 milhão já foram destinados aos participantes pelo serviço ambiental prestado nos manguezais e no ambiente marinho.

Presente nos municípios de Ubatuba, São Sebastião, Cananeia, Guarujá, Bertioga e Itanhaém, o programa já retirou mais de 123 toneladas de resíduos exclusivamente de áreas de manguezal, o equivalente a 75% de todo o lixo recolhido pela iniciativa.

A quantidade retirada dos manguezais apenas durante o defeso deste ano equivale a cerca de 430 mil garrafas plásticas descartadas incorretamente no meio ambiente. Dados do programa apontam que 97% dos resíduos encontrados nos manguezais são compostos por plástico e que aproximadamente 70% correspondem a itens descartáveis ou de uso único.

As embalagens de alimentos industrializados lideram entre os resíduos identificados, representando 43,1% do total analisado. Copos descartáveis aparecem em seguida, com 16,7%, além de resíduos relacionados ao consumo de bebidas alcoólicas, responsáveis por 12,7% do material encontrado.

“O programa demonstra que conservação ambiental e desenvolvimento social caminham juntos. Os pescadores artesanais conhecem profundamente esses territórios e se tornaram protagonistas na proteção dos manguezais e do ambiente marinho”, destaca Rodrigo Levkovicz.

“O lixo que chega aos manguezais muitas vezes começa com o descarte irregular nas cidades. Quando esses resíduos chegam fragmentados ao ambiente marinho, o impacto para a fauna e para os ecossistemas costeiros é ainda maior”, explica Sandra Leite, oordenadora do PSA Mar Sem Lixo.

Os manguezais desempenham papel fundamental para a biodiversidade marinha, funcionando como berçário natural de diversas espécies de peixes e crustáceos. Também ajudam na filtragem de poluentes, na proteção da linha de costa contra erosão e no armazenamento de carbono azul, contribuindo diretamente para o enfrentamento das mudanças climáticas.

Durante o defeso, os pescadores cadastrados participaram dos mutirões de limpeza nos manguezais e receberam pelo serviço ambiental prestado. Ao longo do restante do ano, o programa também remunera resíduos recolhidos durante a atividade pesqueira de arrasto de camarão.

A Fundação Florestal reforça que o combate à poluição marinha também depende da colaboração da população, com descarte correto de resíduos e redução do consumo de plásticos de uso único.

 

CEO x Conselho: como um desalinhamento entre eles pode comprometer as empresas?

A relação entre o CEO e o Conselho está entre as mais estratégicas para a sustentabilidade de uma empresa — e, ao mesmo tempo, as mais delicadas de administrar. Por mais que uma divergência de pensamentos e visões entre eles seja algo natural (e saudável) de existir, qualquer desalinhamento mais profundo nessa relação é capaz de romper com a governança interna, prejudicando a capacidade de tomadas de decisões com consistência, velocidade e estratégia. A grande questão, então, é como evitar que a situação chegue a esse nível? 

Por mais que muitos ainda olhem para as divergências entre eles como uma falha, é crucial mudar essa percepção para um sinal de maturidade interna. Afinal, os conselhos existem, justamente, para desafiar premissas, ampliar perspectivas, provocar reflexões e elevar a qualidade das decisões estabelecidas. Quando todos concordam com tudo que é dito ou feito, os riscos de que os debates estratégicos se tornem superficiais se elevam, além de abrir espaço para que este grupo atue de forma passiva em uma posição tão importante para o destaque corporativo. 

Segundo uma pesquisa publicada no Harvard Law School Forum on Corporate Governance, 60% desses conflitos entre CEO e Conselho têm origem em falhas de comunicação e expectativas de desempenho mal estabelecidas desde o início da relação - o que torna o esclarecimento a respeito dos papéis, deveres e limites de cada lado algo primordial para evitar essa falta de alinhamento. 

Enquanto é dever do Conselho direcionar a companhia estrategicamente, supervisionar o que é feito, acompanhar eventuais riscos, avaliar o CEO e pensar na perpetuidade da empresa, o C-Level deve executar as estratégias que forem alinhadas, liderar as operações, desenvolver as pessoas e entregar os resultados esperados. Nesse sentido, os problemas podem aparecer quando o conselho começa a operar empresa, ou quando a diretoria deixa de ter transparência e alinhamento com o board, por exemplo.  

Uma relação saudável entre as partes envolve transparência, fluxo constante de informações, clareza sobre responsabilidades, alinhamento estratégico a longo prazo e, acima de tudo, comunicação frequente entre eles. Não precisam concordar com tudo, mas atuar como parceiros estratégicos alinhados à perpetuidade e sustentabilidade do negócio. 

Conselhos maduros desafiam as premissas, questionam riscos, ampliam o repertório e intencionam discussões estratégicas que amadureçam a performance corporativa, construindo a perpetuidade sustentável das operações. Ao mesmo tempo, bons CEOs prezam por um conselho que agregue e desafie sua visão, com amplo repertório, experiência e capacidade de antecipar o futuro – reduzindo vieses nas decisões e medidas impulsivas ou concentradas nos executivos em si. 

O grande ponto a este respeito é que divergências, em si, não necessariamente são um problema, apenas quando deixam de ser institucionais e passam a se tornar relacionais ou políticas - derivadas por disputas internas por poder, agendas paralelas entre eles, vaidade ou, justamente, a falta de clareza entre cada um dos seus papéis - o que costuma ocorrer em empresas que estão em um contexto de crescimento acelerado, em processo de sucessão familiar, ou que mantiveram estruturas antigas ou arcaicas que não fazem mais sentido no mercado atual. 

Uma boa governança transforma essas divergências em oportunidades de qualificar as tomadas de decisões, estabelecendo uma visão forte a longo prazo que traga resultados que gerem valor ao negócio. Não é sobre evitar tensão, mas usá-la de forma positiva como inteligência coletiva, gerando debates saudáveis com respeito institucional que sempre se comprometam com o melhor interesse para a empresa em si. 

Essa é uma jornada eterna, que não existe regra de bolo que sirva para toda empresa. Apesar disso, boas práticas podem ser inspiradas como pilar central em cada negócio, de forma que essas diferenças sejam encaradas como algo positivo a favor de fortalecer a governança e tomadas de decisões, fortalecendo cada vez mais as operações como um todo.   

Jordano Rischter - headhunter e sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.

Wide
https://wide.works/

Reajuste da ANS vale para apenas 14,5% dos usuários de planos de saúde; maioria dos brasileiros segue sem teto de aumento

Grupo AllCross, maior rede de corretores de planos de saúde do Brasil, alerta que reajuste de 5,11% anunciado pela ANS se aplica apenas aos contratos individuais e familiares; especialista explica quem realmente será impactado e por que milhões de consumidores continuam expostos a aumentos sem limite definido pela agência reguladora

 

A decisão da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) de autorizar reajuste máximo de 5,11% para os planos de saúde individuais e familiares entre maio de 2026 e abril de 2027 trouxe alívio para parte dos consumidores brasileiros. O índice é o menor aprovado pela agência nos últimos anos e abaixo dos percentuais registrados recentemente pelo setor.

O que pouca gente sabe, porém, é que a regra vale para uma parcela relativamente pequena dos beneficiários da saúde suplementar no país. Segundo dados da própria ANS, o reajuste atinge cerca de 7,7 milhões de pessoas, o equivalente a apenas 14,5% dos mais de 52 milhões de usuários de planos de saúde no Brasil. Isso significa que mais de 85% dos consumidores estão vinculados a contratos coletivos, empresariais ou por adesão, que não seguem o teto definido pela agência reguladora.

Para o gerente de negócios do Grupo AllCross, Rogério Moreira, a divulgação anual do índice costuma gerar uma falsa percepção de que todos os consumidores serão impactados da mesma maneira.

“Quando a ANS divulga o reajuste, muitas pessoas acreditam que aquele percentual vale para todos os planos de saúde. Mas a realidade é diferente. A maior parte dos beneficiários está em contratos coletivos, que seguem critérios próprios de reajuste previstos contratualmente”, explica.

O especialista ressalta que a própria ANS não possui prerrogativa legal para estabelecer um limite de reajuste para os contratos coletivos, modalidade que atualmente concentra a maior parte dos usuários da saúde suplementar no país.

“Existe uma percepção de proteção maior do que realmente existe. Muita gente só descobre que está em um contrato coletivo quando recebe o boleto reajustado”, afirma Moreira.

Reajuste não entra em vigor ao mesmo tempo para todos os contratos

Outro ponto que costuma gerar dúvidas entre os consumidores é o momento em que o novo percentual começa a ser aplicado. Segundo a regulamentação da ANS, o reajuste só pode ser cobrado no mês de aniversário de cada contrato.

Na prática, isso significa que nem todos os beneficiários sentirão o impacto imediatamente após o anúncio da agência. Em alguns casos, principalmente para contratos com aniversário nos meses de maio e junho, a cobrança poderá ocorrer posteriormente, inclusive com previsão de retroatividade autorizada pela regulamentação.

“Muitas pessoas acreditam que o reajuste começa a valer imediatamente após o anúncio da ANS, mas isso depende da data de contratação do plano. É importante que o consumidor acompanhe o contrato e confira se a cobrança está sendo feita dentro das regras previstas”, orienta Moreira.

Mercado vive desaceleração dos reajustes após anos de alta

O índice de 5,11% também chama atenção por representar uma desaceleração gradual dos reajustes autorizados nos últimos anos. Em 2022, o percentual aprovado pela ANS chegou a 15,5%. Depois, passou para 9,63%, 6,91%, 6,06% e agora 5,11%.

Para especialistas do setor, o movimento reflete uma acomodação dos custos após o período de maior pressão registrado nos anos posteriores à pandemia, quando houve aumento expressivo da utilização de serviços médicos e hospitalares.

“O índice atual mostra uma redução da pressão sobre os custos assistenciais em comparação aos últimos anos. Mas isso não significa, necessariamente, que todos os consumidores terão aumentos menores, principalmente nos contratos coletivos”, analisa o gerente de negócios do Grupo AllCross.

Reajuste não acompanha apenas a inflação

Diferentemente de outros serviços, o reajuste dos planos de saúde não considera apenas a inflação oficial do país. A metodologia utilizada pela ANS leva em conta fatores como frequência de utilização dos serviços médicos, exames, internações, procedimentos e despesas assistenciais das operadoras.

“Muita gente compara o reajuste apenas com a inflação tradicional, mas a dinâmica da saúde suplementar é diferente. O setor depende diretamente do comportamento dos custos médicos e da utilização dos serviços pelos beneficiários”, explica Moreira.

Consumidor precisa entender qual contrato possui

Segundo o Grupo AllCross, um dos maiores problemas enfrentados hoje pelos consumidores é o desconhecimento sobre o próprio tipo de contratação. A falta de informação faz com que muitos usuários não saibam quais regras realmente se aplicam ao seu plano de saúde.

“Antes de avaliar se o aumento foi alto ou baixo, o consumidor precisa entender qual modalidade possui. Essa é uma informação básica, mas que ainda gera muita confusão no mercado”, afirma o especialista.

Além do reajuste anual, Moreira lembra que muitos contratos também sofrem alterações relacionadas à mudança de faixa etária, o que pode elevar significativamente o valor da mensalidade ao longo dos anos.

 bfg

Saúde suplementar vive transformação no Brasil

O mercado brasileiro de saúde suplementar atende atualmente mais de 52 milhões de beneficiários e atravessa um período de transformação impulsionado pelo envelhecimento da população, aumento dos custos hospitalares e mudanças no perfil de consumo dos usuários.

Para Rogério Moreira, o debate sobre reajustes precisa avançar além da simples divulgação dos percentuais anuais.

“O anúncio do reajuste da ANS gera repercussão nacional todos os anos, mas a principal dúvida continua sendo a mesma: quem realmente será impactado por esse índice? A maior parte dos consumidores descobre apenas na hora de receber o boleto que está em uma modalidade completamente diferente da que imaginava”, conclui. 

Grupo AllCross
www.allcross.com.br
@grupo.allcross

Sete erros clássicos na gestão industrial

Muito se fala sobre Indústria 4.0, automação e inteligência artificial nas linhas de produção. No entanto, o verdadeiro coração de uma gestão industrial eficiente não está nas ferramentas de prateleira que a empresa compra, mas em como as pessoas, a previsibilidade de demanda e a rotina de manutenção se conectam. 

O grande desafio atual é a falta de sintonia entre o planejamento e a execução. O que vemos é que, embora vivamos uma era marcada pelo avanço da transformação digital, uma grande parte das organizações, em vez de estar evoluindo a gestão, está dedicando seu tempo a corrigir erros e falhas que impactam diretamente o crescimento da empresa. Como prova disso, de acordo com uma pesquisa realizada pela ABB, mais de dois terços das empresas do segmento industrial sofrem paradas não planejadas pelo menos uma vez por mês, custando para a maioria das companhias cerca de R$ 712.500,00 por hora. 

Na correria para apagar os incêndios do cotidiano, muitos gestores acabam caindo em armadilhas invisíveis que corroem o OEE e a rentabilidade da operação. Abaixo, listo os sete erros clássicos na gestão industrial: 

#1 Dependência de planilhas auxiliares: por mais que o Excel seja uma ferramenta de fácil acesso, ela não foi projetada para rodar o PCP ou o estoque de uma fábrica em tempo real. Nesse caso, o uso de planilhas paralelas gera retrabalho, erros de digitação e obsolescência. Na prática, gerenciar a produção com esse método significa tomar decisões cruciais hoje com base nos dados frios de ontem. 

#2 Tratar os sintomas e ignorar a causa raiz: diante de uma máquina parada ou de um atraso na entrega, o erro mais comum é aplicar uma solução temporária para retomar a operação o mais rápido possível. Por sua vez, quando não se utilizam metodologias para investigar a verdadeira raiz do problema, a falha vai se repetir. Ou seja, corrigir apenas o efeito imediato sabota a previsibilidade e encarece o custo de manutenção a longo prazo. 

#3 Resistência em investir em sistemas especialistas de apoio: muitas indústrias operam no limite porque enxergam a tecnologia de gestão como custo, e não como investimento. Deixar de adotar um sistema robusto que auxilie no planejamento, sequenciamento e controle de chão de fábrica sobrecarrega a equipe, limita a capacidade de crescimento da planta e reduz o OEE (Overall Equipment Effectiveness). 

#4 Falta de comunicação entre setores: esse é o clássico "apagão" entre a engenharia, o comercial, o PCP e o chão de fábrica. Quando os departamentos operam como ilhas isoladas, surgem as metas conflitantes e os gargalos. 

#5 Tomada de decisão baseada em dados fragmentados: tomar decisões industriais sem informações centralizadas é um tiro no escuro. Afinal, quando os dados estão espalhados, as lideranças não conseguem ter um direcionamento correto da atual realidade da organização. Uma gestão madura exige decisões integradas, sustentadas por indicadores confiáveis e extraídos em tempo real, eliminando os palpites e o "achismo" das reuniões de resultado. 

#6 Uso de sistemas que não se conversam: muitas empresas compram o software "X" para uma função e o software "Y" para outra, caindo na armadilha dos sistemas isolados. Cada ferramenta resolve uma dor específica, mas elas não são integradas entre si. O resultado é uma colcha de retalhos tecnológica que gera duplicidade de dados, inconsistências e exige um esforço enorme da equipe para consolidar as informações. 

#7 Centralização e não compartilhamento do conhecimento: quando o conhecimento sobre o funcionamento de uma máquina ou sobre as regras de um processo fica guardado apenas para alguns colaboradores ou operadores antigos, a fábrica corre um risco altíssimo. A falta de padronização e de documentação dos processos gera dependência interna e impede que a operação se torne escalável e eficiente. 

Todos os erros têm em comum o fato de que eles acontecem quando o básico deixa de ser feito. Isto é, de nada adianta ter soluções robustas sem que os processos e a operação estejam em dia. Além disso, a gestão de pessoas também é um ponto importante a ser considerado, visto que, por mais que a tecnologia avance, a mão de obra humana continuará sendo um elo importante a ser trabalhado. 

Nesse contexto, a empresa precisa equilibrar o investimento em recursos juntamente com estratégias e ações que contribuam para o crescimento dos colaboradores e, consequentemente, para o desempenho da organização. 

Quando falamos do meio industrial, existe uma gama de soluções, como ERPs, WMS, APS e MES. Entretanto, é importante buscar uma ferramenta que tenha esses módulos prontos ou facilidade de integração com outros sistemas. Além disso, ter o apoio de uma consultoria é uma estratégia eficaz para direcionar não apenas em como utilizar a ferramenta, mas guiar a empresa rumo às melhores práticas para garantir melhores resultados. 

Hoje, diante da velocidade do mercado, eficiência e agilidade são elementos cruciais, mas para que a indústria evolua, é essencial que, antes de qualquer mudança, sejam feitos apontamentos para sanar os erros e garantir a fluidez dos processos. Afinal, a verdadeira transformação digital só acontece quando a tecnologia serve para potencializar processos que já são saudáveis, e não para automatizar ineficiências.  

André Ferreira - engenheiro de produção e consultor industrial na ABC71.
ABC71

A cidade que expulsa seus idosos expulsa a si mesma

 

A cidade de São Paulo volta a revelar suas entranhas. Toda vez que um grupo de moradores decide quem pode, e quem não pode, existir no quarteirão ao lado, os preconceitos mais intestinos à sociedade aparecem. A pressão de moradores da Lapa para expulsar cerca de 40 casas de repouso para pessoas idosas é um desses episódios. 

Na verdade, essa postura trágica de insensibilidade urbana é chaga de um país que teme a velhice e, diante dela, ergue muros invisíveis disfarçados de "zoneamento estritamente residencial". 

Sejamos francos: o argumento do zoneamento é uma folha de parreira para encobrir um fenômeno antigo e recorrente - o NIMBY, Not In My Backyard (Não no meu jardim). Um NIMBY, que nasce do privilégio e cresce no preconceito estrutural: idosos, sim, desde que longe da minha calçada. 

O Brasil envelhece em velocidade acelerada - o IBGE projeta que, em 2030, idosos representarão 18,6% da população brasileira, chegando a 25% em 2060 - e as cidades vão reagindo como quem rejeita o próprio destino. Mas a lei não rejeita. E a Constituição, muito menos. 

Uma Instituição de Longa Permanência para Idosos (ILPI) é, juridicamente, residência. Pessoas moram ali. Dormem, convivem, criam laços, constroem pertencimento. Não se trata de comércio, nem de fluxo rotativo. Trata-se de moradia - exatamente aquilo que uma zona residencial deveria proteger. 

O art. 230 da Constituição Democrática do Brasil determina ao Estado, à sociedade e à família o dever de amparar as pessoas idosas e assegurar sua participação na comunidade. O Estatuto da Pessoa Idosa reforça o direito à convivência comunitária, à moradia digna e à proteção contra discriminação. A Política Nacional do Idoso determina a integração plena à vida urbana. Negar espaço a uma ILPI é violação constitucional embrulhada em tecnicalidade burocrática. 

Como justificar, diante disso, a expulsão dessas casas sob o pretexto de que não são compatíveis com área residencial? Qual é o sentido de um zoneamento que admite hospedagens rotativas, reformas barulhentas e bares discretos em garagens, mas considera "incompatível" a presença de idosos em suas próprias residências coletivas? Quando a norma serve para excluir e não para organizar, ela se mostra como mecanismo político de segregação. 

É preciso dizer com todas as letras: esse movimento revela um país ainda tomado pelo preconceito etário - às vezes silencioso, às vezes bem-articulado, sempre cruel. A velhice, quando institucionalizada, vira ameaça. A fragilidade, um incômodo. A presença do cuidado, uma "desvalorização do bairro". 

Há um nome para isso: idadismo - a discriminação sistemática baseada na idade, tão estrutural quanto o racismo e o capacitismo, e ainda menos nomeada. Uma sociedade que trata o envelhecimento como problema urbano acaba tratando o idoso como problema social. 

Os dados desmentem os preconceitos. Jane Jacobs, em Morte e Vida de Grandes Cidades Americanas, demonstrou que a diversidade de usos e populações é condição de vitalidade urbana. O urbanista Jan Gehl, em décadas de pesquisa sobre cidades humanas, documentou que bairros com maior diversidade geracional são mais seguros, mais ativos e mais resilientes. 

No Brasil, o IPEA confirma que a segregação urbana - a concentração de grupos homogêneos em territórios fechados - está associada a maiores índices de violência, menor coesão social e menor qualidade de vida coletiva. Diversidade gera vitalidade urbana. ILPIs não produzem trânsito, não geram ruído, não atraem massa. Elas atraem Humanidade. 

Há outro ponto a ser enfrentado: a profunda irresponsabilidade administrativa. São Paulo atravessa uma transição demográfica sem precedentes. Segundo o IBGE, a capital paulista já tem mais de 1,8 milhão de habitantes com mais de 60 anos - e esse número crescerá 40% até 2040. O déficit de vagas em ILPIs no município é estimado em mais de 30 mil unidades, segundo levantamento da Secretaria Municipal de Assistência e Desenvolvimento Social (SMADS, 2022). 

Em vez de expandir oferta, fortalecer modelos comunitários e criar alternativas de moradia assistida, parcelas da gestão municipal cedem à pressão de grupos privilegiados para perseguir residências coletivas que já cumprem função social essencial. É uma escolha política que aprofunda a crise do cuidado numa cidade que não pode se dar ao luxo de ignorá-la. 

Expulsar uma ILPI significa desalojar pessoas, romper vínculos afetivos, gerar desorientação, aumentar risco de depressão e quedas, destruir redes de cuidado que levam anos para serem construídas. Significa deslocar trabalhadores que dedicam suas vidas ao cuidado. É violência institucional. 

Esse padrão tem história em São Paulo. A cidade já usou o zoneamento - e seus equivalentes - para remover cortiços do centro no início do século XX, para empurrar populações periféricas para além dos limites do asfalto, para higienizar espaços públicos às custas dos mais vulneráveis. O que acontece na Lapa não é novidade: é a repetição de um script que a cidade conhece de cor e que insiste em encenar sempre que o conforto dos privilegiados se sente ameaçado pela presença de quem não foi convidado. 

O zoneamento deveria ser ferramenta de convivência, não de higienização social. Deveria organizar a cidade para acolher, não para excluir. Uma cidade que teme conviver com seus próprios idosos teme sua própria humanidade. E uma gestão que cede ao clamor excludente de vizinhos privilegiados - em detrimento do direito constitucional de idosos - abdica de sua função pública. 

Mas além da gestão e do direito, há uma questão mais fundamental. A velhice não é ruído, decadência ou transtorno. A velhice é destino. Todos nós envelhecemos - ou não temos essa sorte. E o modo como tratamos nossos velhos revela que tipo de sociedade queremos ser. 

Que a Lapa, e São Paulo como um todo, escolham o futuro que não expulsa, mas integra. Cidade que expulsa seus idosos está sempre, também, expulsando a si mesma.

 

André Naves - Defensor Público Federal especialista em Direitos Humanos e Inclusão Social, Mestre em Economia Política, Comendador Cultural, escritor e professor. Saiba mais em www.andrenaves.com ou em suas redes sociais @andrenaves.def.

 

Como prender a atenção de uma plateia em uma aula ou palestra?

Unsplash

O que segura a atenção de uma plateia e o que a dispersa de vez? Veja dicas de especialista em neurocomunicação

 

Prender a atenção de uma plateia, seja ela uma sala de aula cheia de alunos ou um auditório lotado para uma palestra, nunca foi uma tarefa simples. Porém, hoje em dia, com a constante distrações dos celulares e outros aparelhos eletrônicos que ninguém nunca deixa para trás, esse desafio se tornou ainda mais complicado. 

“Segurar uma plateia sem celular hoje é praticamente impossível, ou seja, se conseguir manter as pessoas longe das telas durante o discurso, já é sinal de que está no caminho certo. É preciso ter um discurso afiado e criar estratégias simples e eficazes para trazer o público para si”, diz Thiara Palmieri, ex-atriz e apresentadora, hoje especialista em neurocomunicação que já ajudou mais de 2 mil pessoas a se comunicarem melhor. 

De acordo com Thiara, é possível perceber quando uma plateia está interessada naquilo que assiste ou se desconectando. “Ver as pessoas com suas expressões corporais “derretendo”, por exemplo, é uma forma de entender que é preciso agilizar o discurso ou trazer as pessoas de volta para você”, comenta. 

Porém, como evitar que a plateia se desconecte e manter a atenção dela em você? Descubra na entrevista a seguir com a especialista: 

 

1- Qual o segredo que faz uma plateia realmente prestar atenção em alguém?

Thiara: Ser autêntico. Nada substitui uma pessoa verdadeira em cima do palco. Para além disso, é preciso ser dedicado, estudar e, acima de tudo, ser um excelente leitor, ter repertório para incluir analogias, metáforas e todo o aparato técnico necessário para manter o público atento.

 

2- Qual é a importância da voz, do ritmo e das pausas para manter o foco da audiência?

Thiara: É grande parte do trabalho. Uma voz bem colocada e com ritmo apropriado demonstra autoridade ao falar. E muito se engana aquele que pensa que precisa preencher o silêncio o tempo todo durante um discurso. É justamente na pausa, no silêncio, que o cérebro do público entende o que foi dito, interpreta a mensagem e volta a atenção plena para o palestrante. 

Um exemplo espetacular é observar os comediantes de stand-up: eles usam o silêncio lindamente para fazer o público rir. E nada pior do que um palestrante ou professor buscar palavras através de sinais sonoros (vícios de linguagem), como “eeeeee”, “ééééé”, “nééé” ou “huuummm”.

 

3- Como a linguagem corporal influencia a credibilidade do palestrante?

Thiara: A linguagem corporal vem antes da palavra, ou seja, ela é mais importante do que a própria palavra. E ela não precisa ser forçada, mas precisa ser consciente.

 

4- Usar histórias, exemplos ou mesmo humor realmente ajuda no aprendizado e na atenção? Por quê?

Thiara: Com certeza. Quando a analogia é usada de maneira direta e sucinta, com o objetivo de simplificar o ponto de vista do autor ou palestrante, o texto, a palestra ou o discurso podem se tornar bastante assertivos e eficazes. Até mesmo na área dos estudos da linguagem, a analogia é usada de maneiras diferentes em cada área - sintaxe, morfologia, fonética e semântica. 

Aristóteles afirmou que todas as coisas são iguais por analogia, pois tudo se relaciona entre si, dependendo do ponto de vista. E o cérebro trabalha por associação. Facilita muito para ele entender e apreender.

 

5- Existe diferença nas forma de prender a atenção de adolescentes, universitários e adultos?

Thiara: A técnica permanece a mesma, mas se adapta ao perfil da audiência. Existe a necessidade de saber usar a linguagem e a comunicação intergeracional adequadas para atingir cada público.

 

6- Slides ajudam ou atrapalham? Por quê?

Thiara: Ajudam. Porém, sempre partindo da ideia de que menos é mais. Slide não é conteúdo, não deve ter coisa demais, é um apoio.

 

7- Quais técnicas ajudam a “recuperar” uma plateia dispersa?

Thiara: Existem algumas técnicas que podem ajudar com isso, como: Mudanças bruscas de expressão corporal, como uma corridinha no palco; usar planos espaciais - baixo, médio e alto; saber utilizar posturas de poder a seu favor; Aumentar o volume em determinadas palavras e baixar o volume em outras; entre outras. 

Thiara Palmieri - acumula mais de três décadas dedicadas à comunicação, a partir de uma trajetória que une arte, televisão e o universo corporativo. Atriz, apresentadora, mentora e especialista em Neurocomunicação, ela desenvolveu um método próprio que combina técnica, emoção e propósito, ajudando profissionais e equipes a se expressarem com clareza, confiança e autenticidade. Idealizadora do projeto Comunica-Thi, Thiara já inspirou mais de 2 mil pessoas em todo o país a descobrirem sua voz e fortalecerem sua presença, seja em palestras, mentorias ou treinamentos corporativos.

O calor virou custo estratégico no datacenter de IA

Tenho visto empresas se preocuparem com o orçamento da infraestrutura de IA sem olhar com a mesma atenção para um tema decisivo: o calor. Compram GPU, planejam modelos, discutem nuvem, segurança e dados. Mas, muitas vezes, a refrigeração ainda aparece como mero detalhe técnico. Esse é um erro que pode sair bem caro.

 

Datacenters projetados para aplicações tradicionais agora recebem servidores com exigências físicas muito mais intensas. A questão deixou de ser apenas tecnológica e tornou-se corporativa: o ambiente está preparado para a IA que a empresa pretende escalar?

 

A resposta exige compreender a mudança de escala. Projeções indicam que a IA representará metade das cargas de trabalho até 2030, demandam enorme expansão energética e computacional. Infraestruturas tradicionais operam em torno de 12 kW por rack, enquanto sistemas de IA podem exigir entre 41 kW e 130 kW. Nesse cenário, o resfriamento a ar já não basta.

 

Por isso a refrigeração líquida ganhou protagonismo. Líquidos removem calor de forma mais eficiente e próxima do chip, o que permite suportar cargas elevadas de GPU sem comprometer desempenho. Parece detalhe de engenharia, mas define a capacidade de sustentar modelos maiores, reduzir latência e evitar desperdício de investimento.

 

Quando a temperatura sobe, as GPUs reduzem velocidade para se proteger, fenômeno conhecido como thermal throttling (estrangulamento térmico). Na prática, significa perda de capacidade computacional em equipamentos caros. Investimos em hardware, energia e talentos, mas perdemos performance por não tratar refrigeração como prioridade de competitividade.

 

Nesse ponto, o PUE (Indicador de Uso de Energia) deixou de ser apenas dado técnico e passou a simbolizar eficiência econômica e ambiental. Quanto menor o desperdício de energia, mais enxuto e sustentável se torna o datacenter. Grandes provedores globais já mostram avanços em eficiência térmica e redução de consumo, o que equivale dizer que refrigeração não é custo, mas diferencial competitivo e ativo valioso na pauta de sustentabilidade.

 

O mercado sinaliza urgência. O segmento de liquid cooling (refrigeração líquida) cresce rapidamente porque responde a uma demanda concreta: manter infraestrutura de alta densidade estável e eficiente. Quem começar cedo ganhará aprendizado e adaptação. Quem postergar enfrentará urgência, custo elevado e dependência maior de parceiros.

 

Três soluções principais se destacam: resfriamento direto ao chip, imersão em fluido dielétrico em fase única e imersão em duas fases. Cada modelo gera impactos distintos sobre manutenção, retrofit, densidade computacional e risco operacional, mas também abre espaço para ganhos de eficiência e vantagem competitiva.

 

O tema já ultrapassou o âmbito técnico. A refrigeração influencia arquitetura de IA, orçamento de capital, continuidade do negócio e competitividade. Equipes de datacenter precisarão operar ambientes preparados para GPU, redes de alta largura de banda e sistemas avançados de refrigeração. O parceiro tecnológico escolhido será determinante para a capacidade operacional dos próximos anos.

 

No Brasil, o desafio é ainda mais sensível. Limitações energéticas, metas ambientais, pressão por eficiência e maturidade desigual dos parques tecnológicos tornam a decisão complexa. CIOs convivem com restrição orçamentária, legado técnico e pressão por resultados rápidos em IA.

 

Não existe solução única. Muitas empresas adotarão modelos híbridos, com parte da operação em ar e ilhas específicas para cargas de IA com refrigeração líquida. Isso exige planejamento térmico, gestão energética, qualificação de equipes e visão clara de risco. O maior perigo talvez seja o timing. O mercado ainda oferece espaço para aprendizado e adaptação, mas nos próximos anos, com maior demanda por capacidade elétrica, componentes e especialistas, a pressão sobre custos e disponibilidade aumentará.

 

Liquid cooling, portanto, deixou de ser pauta exclusiva da engenharia. O CIO precisa levar o tema ao centro da estratégia de negócios, avaliar custo total, risco operacional, impacto em eficiência energética e metas ESG. O CEO deve enxergar refrigeração como parte inseparável da estratégia de IA. E o CFO precisa entender que calor invisível também pesa no resultado financeiro.

 

A inteligência artificial recolocou o datacenter no centro das decisões corporativas. Empresas que integrarem computação, energia e refrigeração como uma única gestão estarão mais preparadas para competir. As demais correm o risco de descobrir tarde demais que o calor já entrou no orçamento.

Silvio Ferraz de Campos - CEO da Positivo Servers & Solutions. Formado em administração de empresas e responsável pelo marketing e vendas da Positivo Servers & Solutions, ele trabalha há mais de 30 anos no setor de TI. Em 1988, fundou a Accept, antigo nome da Positivo Servers & Solutions

Quais são os problemas invisíveis do SAP Business One?

Uma armadilha silenciosa costuma se instalar nas empresas logo após os primeiros meses da implementação de um novo sistema de gestão. A diretoria comemora o cumprimento do cronograma, as equipes respiram aliviadas uma vez que passaram a ter uma operação estruturada. No entanto, uma pergunta incômoda precisa ser feita: o ERP está sendo realmente usado de forma estratégica? 

Em se tratando do SAP Business One, sistema de gestão para empresas em crescimento da multinacional alemã, existe uma diferença entre ter o software implantado e extrair inteligência operacional dele. O que se observa em muitas corporações é um cenário paradoxal. Isso é, o ERP está lá, operando no servidor, mas, por baixo do pano, a operação continua funcionando quase como antes, o que traz retrabalhos recorrentes, visto que as conferências são feitas de forma manual.  

Na prática, o sistema existe, mas a inteligência não flui. E, é exatamente nessa lacuna que nascem os problemas invisíveis, que são aqueles que não geram mensagens de erro na tela, porém desperdiçam a rentabilidade e a eficiência do negócio todos os dias. O primeiro sinal claro dessa subutilização é o custo invisível dos controles paralelos.  

Quando a cultura da empresa não confia plenamente no dado que sai do ERP, cria-se uma burocracia oculta. Surgem planilhas para "bater" com o sistema, controles duplicados de estoque e múltiplos relatórios para a mesma informação. Recursos nativos do SAP Business One, como dashboards integrados, consultas personalizadas e automações de monitoramento operacional, são negligenciados. O resultado é uma perda de produtividade silenciosa, afinal, quanto mais a operação depende de controles externos, menor é a sua maturidade operacional. 

Essa falta de visualização se estende à tomada de decisão. O sistema de gestão foi desenhado para ser um motor analítico, porém muitas lideranças o reduzem a um mero registrador de dados fiscais e contábeis. Dessa forma a gestão atua de forma puramente reativa, descobrindo os gargalos apenas quando eles já viraram crise ou quando bateram na porta do cliente. O preço de decidir tarde é alto e se traduz em compras desnecessárias, estoques parados, fluxo de caixa pressionado e uma crônica falta de previsibilidade. O problema aqui não é apenas perder produtividade, mas a capacidade de se antecipar ao mercado. 

Outro ponto crítico está no conflito entre a evolução tecnológica e a estagnação cultural. É comum ver empresas operando um ERP moderno sob uma gestão analógica e cheia de vícios. Os usuários continuam executando tarefas “como sempre fizeram”, ignorando workflows e aprovações automatizadas para manter combinações informais via aplicativos de mensagem. Assim, caso surja um problema, é corrigido o sintoma, e nunca a causa raiz, pois ninguém sabe ao certo quem aprovou ou por onde o processo passou. Na prática, a organização até consegue crescer, entretanto, seus processos não escalam, tornando-a perigosamente dependente de pessoas específicas. 

Essa resistência costuma ser alimentada por um erro comum: o mito do "projeto encerrado". Tratar o ERP como uma obra que tem data para acabar e cuja responsabilidade termina após o go-live é um equívoco perigoso. O mercado muda, as regras fiscais sofrem alterações, sendo assim, a estratégia da empresa também precisa se transformar, mas esse movimento pode ser impedido se as parametrizações do sistema continuam estáticas, exatamente como foram desenhadas anos atrás.  

Deste modo, sem treinamento contínuo das equipes e sem revisões operacionais periódicas, o SAP Business One passa a refletir processos, decisões e limitações do passado. É importante enfatizar que o ERP não deve ser um retrato estático, visto que precisa acompanhar a evolução e o nível de maturidade do negócio. 

Toda essa ineficiência interna inevitavelmente transborda para o mercado. Afinal, a experiência do cliente começa muito antes do atendimento na ponta, sendo o reflexo direto da saúde operacional da organização. Nesse aspecto, erros de faturamento, atrasos na entrega, respostas desencontradas do comercial e dificuldades no pós-venda quase nunca nascem na linha de frente, contudo, são frutos de silos organizacionais e da falta de integração entre as áreas que utilizam o sistema. O cliente final pode nunca ver a interface do ERP, porém sente o impacto exato da sua subutilização. 

O antagonista do crescimento não é o SAP Business One. O verdadeiro gargalo está na superficialidade do uso, na falta de evolução contínua e na ilusão de que a tecnologia, por si só, resolve processos frágeis. Recursos de ponta como automação de processos, gestão em tempo real e indicadores operacionais não podem ser consideradas meras funcionalidades técnicas, mas capacidades de gestão. Transformar o ERP de um centro de custos de lançamentos em um motor de inteligência e escalabilidade exige uma mudança de mentalidade. Afinal, os piores problemas de uma empresa são aqueles que a rotina já normalizou e que continuam deixando dinheiro pelo caminho, sem que ninguém perceba.  

Tânia Alves - Gerente de Engajamento do Cliente (CEE).

Okser

Senac apoia empresas com capacitações gratuitas sobre a NR-1

A NR-1 muda a forma como as empresas brasileiras
precisam lidar com saúde e segurança no trabalho
 Divulgação Senac

Os cursos são on-line e gratuitos, para lideranças e suas equipes, e representam um suporte ao empresariado do Comércio de Bens, Serviços e Turismo.

Há 80 anos, o Senac desenvolve pessoas e empresas para os desafios do mercado de trabalho. Agora, a Instituição também apoia organizações na adaptação às novas exigências da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) e aos temas relacionados à saúde mental no ambiente corporativo.
 

A NR-1 muda a forma como as empresas brasileiras precisam lidar com saúde e segurança no trabalho. A partir de 26 de maio, os riscos psicossociais passaram a integrar oficialmente a gestão obrigatória das organizações como parte do Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). 

Na prática, significa que fatores relacionados à saúde mental no ambiente corporativo têm de ser identificados, acompanhados e gerenciados pelas empresas. A medida busca modificar um cenário assustador apontado pela Organização Mundial de Saúde: transtornos mentais relacionados ao trabalho já são a terceira maior causa de afastamentos no Brasil e aumentaram cerca de 70% nos últimos dez anos. Representam uma perda de US$ 1 trilhão para o mercado mundial. 

Mais que uma adequação legal, o tema já vem sendo tratado como uma estratégia de negócio. Empresas que investem em ambientes de trabalho mais saudáveis tendem a reduzir afastamentos, enfrentar menos riscos trabalhistas, fortalecer lideranças e construir equipes mais produtivas e engajadas. 

Os cursos ofertados pelo Senac são autoinstrucionais, dinâmicos e gratuitos, com duração média de 40 minutos a 10 horas. São direcionados a lideranças e suas equipes: 

• Saúde mental para gestores e líderes: conformidade e boas práticas com base na atualização da NR-1;
• Saúde mental e NR-1: o que você precisa saber?;
• O que são fatores psicossociais no trabalho?;
• Gestão de riscos psicossociais: papel das lideranças;
• Burnout agora é doença ocupacional;
• Ambiente seguro e saudável no trabalho (NR-1).

Acesse a plataforma para conhecer os cursos: Link

O que muda com a nova NR-1?

A NR-1 é a principal norma relacionada à saúde e segurança do trabalho no Brasil. Estabelece diretrizes gerais para o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e serve como base para as demais Normas Regulamentadoras. Com a atualização, os chamados riscos psicossociais relacionados ao trabalho passam a fazer parte da gestão obrigatória das empresas.

Entre os fatores que entram nesse acompanhamento e devem ser considerados no inventário de riscos e dos planos de ação das empresas estão:

• jornadas excessivas;
• sobrecarga de demandas;
• pressão constante por resultados;
• assédio moral e sexual;
• falta de suporte organizacional;
• desgaste emocional contínuo.

 

Benefícios para empresas e suas equipes

Especialistas apontam que ambientes psicologicamente seguros tendem a gerar mais engajamento, produtividade e desenvolvimento das equipes. Entre os benefícios estão:

• redução de afastamentos;
• fortalecimento da cultura organizacional;
• melhoria do clima de trabalho;
• redução de riscos trabalhistas;
• lideranças mais preparadas;
• maior capacidade de atrair e reter talentos.

Acesse a plataforma para conhecer os cursos: Link