Fernando Pessoa
pontuou que cada um é do tamanho de seu sonho. Nos tempos atuais, talvez seja
ainda mais relevante revisitar essa reflexão sob a ótica da liderança, em um
contexto em que o digital, a tecnologia e, sobretudo, a inteligência artificial
tornam viável o que até então parecia impossível.
Sonhar grande
nunca foi o problema. Sempre bastaram provocação, repertório e alguma
imaginação. Em muitos casos, foi inclusive o mantra de culturas empresariais
que formaram gerações de executivos. O desafio sempre foi sustentar o sonho
quando a realidade se transforma.
Vivemos momentos
complexos para o exercício da liderança. Nunca foi tão fácil sonhar grande,
impulsionado pela Inteligência Artificial, pelos algoritmos, pelo acesso ao
capital global e pela infraestrutura digital.
Mas, ao mesmo
tempo, nunca foi tão fácil e rápido errar de forma marcante.
A volatilidade
política e econômica, a velocidade das mudanças e, principalmente, os
desalinhamentos culturais, geracionais e atitudinais dentro das organizações
criaram um ambiente em que ambição sem disciplina deixou de ser virtude e se
tornou um sério risco.
Mais do que
nunca, a liderança contemporânea opera sob a pressão de forças que se movem
simultaneamente e em direções muitas vezes conflitantes: a aceleração da
Inteligência Artificial, a ascensão do omniconsumidor, a crescente seletividade
do capital e a fragmentação cultural dentro das organizações.
Nunca foi apenas
sobre sonhar grande. Passou a ser sobre conseguir navegar em meio a forças que
redesenham continuamente o próprio significado de realidade.
Exemplos
que marcam
Os exemplos
globais e locais têm se multiplicado, envolvendo tanto organizações
tradicionais quanto aquelas ainda em construção.
No varejo ocidental,
casos de perda de protagonismo, como Toys “R” Us, Barneys, Bed Bath &
Beyond e Gap, nos Estados Unidos, tornaram-se emblemáticos. Outras seguem sob
forte pressão, como Macy’s, Kohl’s e H&M.
Na Europa,
histórias como Benetton, Fnac Darty, Karstadt e Debenhams reforçam o mesmo
padrão, com desalinhamento entre proposta histórica e transformação do mercado.
Do outro lado,
há empresas que entenderam o movimento e se reposicionaram estrategicamente,
jogando o jogo da nova realidade.
Walmart, Best
Buy, Target, Costco e Home Depot, nos Estados Unidos, ao lado de Inditex,
Primark e Ikea na Europa, mostram que é possível preservar relevância e se
reinventar, reforçando o ponto central da consistência operacional e da clareza
estratégica como diferenciais decisivos.
E ambicionaram e
se reconfiguraram como negócios, em um claro movimento pivotal, girando sobre
seu próprio eixo para se reposicionarem e avançarem em direções estratégicas
complementares à proposta original.
No Brasil,
algumas organizações são exemplos em termos de processo de reposicionamento
estratégico e disciplina de execução, como Magalu, RD, Pague Menos, Renner e
Riachuelo, só para citar algumas.
Mas é na Ásia
que o jogo mudou de patamar, com transformações que têm inspirado e pressionado
o mundo ocidental.
Na China,
empresas como Alibaba, Shein, Shopee, JD.com, Tencent redefiniram a lógica de
competição com concepções que avançaram numa velocidade exponencial para a
escala global.
Na Coreia,
grupos com Shinsegae, e, na Índia, Reliance e Flipkart embarcaram na mesma
lógica do sonho ambicioso como visão e com incrível disciplina de execução.
Nesses casos,
ocorre uma combinação de fatores envolvendo cadeia de valor digitalizada em toda
sua extensão, integração entre conteúdo, comunidade e transações, uso massivo
de dados e Inteligência Artificial, velocidade extrema de teste, erro e
adaptação e conexão direta com o consumidor final, com menor intermediação,
dentro do conceito de ecossistemas de negócios.
Em todos os
casos, a transformação estrutural do mercado, dos omniconsumidores e o avanço
do digital e da Inteligência Artificial precipitaram a necessidade e a
oportunidade dessas mudanças.
O
desaparecimento ou ostracismo de algumas organizações, mais do que pensar e
sonhar grande, tem cada vez mais a ver com liderança, disciplina e capacidade
de integração, combinadas com inspiração para promover a transformação.
Pensar grande ou
pequeno, já se conceituou, dá o mesmo trabalho. A diferença, cada vez mais, é a
capacidade de entender o processo em transformação, as novas composições de
forças e variáveis estratégicas, integrar competências e, principalmente, a
coragem para decisões críticas e radicais, além de agilidade, flexibilidade e
foco para implementar o que for necessário.
Equilíbrio
e consistência são competências centrais da liderança
Para atingir o
sonho grande que os cenários estimulam, a liderança dos tempos atuais precisa
atuar considerando os desafios impostos pelo ambiente em dramática mudança, com
o foco nos resultados de curto prazo, combinados com a construção do futuro,
que já está entre nós.
Ao mesmo tempo,
não se transige com a busca da eficiência máxima e a necessidade de reinvenção
de modelos.
E mais, tudo
isso envolve a combinação, nem sempre trivial, do foco na transformação
tecnológica com o que envolve gestão de pessoas impactada pelo convívio de
diferentes gerações com níveis de envolvimento com trabalho, carreira,
empreendedorismo e educação tão diversos.
No quadro atual,
sonhar pequeno se tornou ainda mais perigoso, sempre lembrando que ninguém
segue um pessimista.
Sonhar grande se
tornou elemento potencializador de oportunidades, mas, definitivamente, o que
separa adultos das crianças é a disciplina da execução.
Vale a reflexão.
Marcos Gouvêa de Souza - fundador e diretor-geral da Gouvêa Ecosystem, ecossistema de consultorias, soluções e serviços que atua em todas as frentes do setor de consumo, varejo e distribuição. Fundada em 1988, é referência no Brasil e no mundo por sua visão estratégica, atuação prática e profunda compreensão do setor. É membro do Ebeltoft Group, consórcio global de consultorias especializadas em varejo.
Gouvêa Ecosystem | Soluções Inovadoras para Varejo, Consumo
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