Durante toda a minha carreira com mais de 20 anos venho atuando na construção de negócios, startups, reestruturação de empresas e operações de Mergers & Acquisitions (M&A – Fusões e Aquisições em português), tanto no Brasil quanto no exterior. Assim como outros profissionais experientes, carrego sucessos e insucessos, acertos e erros, mas a cada ciclo tenho aprimorado as minhas técnicas, visões, criticidade e ceticismo em relação a alguns temas.
O primeiro está vinculado ao planejamento
estratégico para startups. A maioria delas nasce de uma visão, uma tese ou de
um potencial oportunidade de mercado. Por essa razão ajustar a direção e testar
novas hipóteses tornam-se tão constante quanto respirar, movimento que
denominamos de pivotar.
Essa metodologia também tem sido aplicada em
empresas mais tradicionais em suas áreas mais inovadoras, pois o mais
importante é construir empresas e negócios de sucesso. Assim, startups e
empresas com dinamismo na gestão pivotam com frequência seus negócios e a cada
ciclo atuam mais com metas de curto e médio prazos atrelados a visões
estratégicas.
Outro ponto está relacionado a gestão de pessoas e
uma cultura corporativa. Talvez esse seja o maior desafio para as empresas de
um modo geral, pois criar um ambiente de alta performance, lealdade e
comprometimento não está necessariamente ligado a pagar altos salários.
No Brasil temos um desafio adicional de uma
legislação trabalhista complexa e que até certo ponto compromete um ambiente
produtivo eficiente. Agrega-se ainda um novo comportamento dos profissionais
que se habituaram a deixar com agilidade as corporações como forma de alavancar
suas carreiras.
Assim, os líderes que atuam no Brasil possuem um
desafio nada fácil de desenvolver modelos de gestão capazes de reter,
desenvolver e ainda criar um comprometimento corporativo de alta performance.
Em minha experiência o modelo que mais tem trazido resultados é o "People
Centric", que considera a forma que as pessoas gostariam de atuar pela
corporação e como devemos mantê-las inspiradas para que façam isso da melhor
forma possível.
O modelo que tenho adotado está nas pessoas atuarem
em conjunto para rever e implementar processos, em criar um Plano Diretivo
Individual com suas metas pessoais e, por último, em participar de avaliações
360⁰ onde os colegas apresentam a visão que possuem do profissional, o que para
muitos tem mais valor que a avaliação do seu líder.
E por último, destaco a importância da boa e
duradoura relação com os parceiros, pois levando-se em consideração a
complexidade de mercado e alta concorrência, as corporações não possuem
recursos suficientes para desenvolver rapidamente todas as capacidades
fundamentais ao seu sucesso e, portanto, a única forma é buscar a solução em
outras corporações.
Assim, selecionar parceiros estratégicos e
confiáveis torna-se fundamental para a busca do sucesso. Esses são os modelos
que tem agregado muito valor à nossa corporação.
E, você, qual é o seu modelo de sucesso?
Eduardo Silva - CEO do EDANBANK
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