Nem toda empresa entende, no calor do momento, que notícia não é
provocação e pergunta não é ataque
Lembro de um cliente que tinha um padrão
quase automático: sempre que saía uma notícia que o contrariava, mesmo quando a
reportagem não trazia opinião nenhuma, apenas relatava fatos, a reação era
mirar no jornalista. Ao invés de contestar dados, oferecer contexto ou corrigir
informação com transparência, vinha a tentativa de desqualificar o
profissional, insinuar intenções, ameaçar “resposta pública”, partir para o
confronto.
Na cabeça daquela liderança, aquilo era
defesa da marca. Na prática, era o início de um problema maior.
Porque o erro, quase nunca, é a reportagem. O
erro é o destempero.
Quando uma empresa agride jornalistas com
ofensas, intimidação, desqualificação pública ou retaliação, ela muda o centro
da conversa. O público deixa de olhar apenas para o tema original e passa a
julgar o comportamento da marca. A pauta vira outra, mais corrosiva: por que
essa empresa está reagindo assim? O que ela está tentando evitar? O que ela
teme que venha à tona?
E reputação é exatamente isso. Não é o que a
empresa diz sobre si, mas o que o mercado conclui quando a empresa é testada.
Benefício
da dúvida
Defender jornalistas, aqui, não é romantismo.
É maturidade institucional e visão de negócio. Jornalismo é um dos testes mais
duros de governança em tempo real: alguém de fora está olhando, perguntando e
registrando. A imprensa faz perguntas que o consumidor não sabe formular, que o
investidor precisa ouvir e que o talento observa antes de aceitar um crachá.
Quando uma marca reage atacando quem
pergunta, ela manda um recado para todos os stakeholders: sob pressão, ela
perde a mão.
Essa leitura tem consequência econômica. E
tem dado.
Em 2020, a Weber Shandwick, em parceria com a
KRC Research, publicou o estudo The State of Corporate Reputation in 2020:
Everything Matters Now. Nele, executivos atribuíram, em média
global, 63% do valor de mercado das empresas à reputação. No recorte do Brasil,
esse percentual sobe para 76%.
Traduzindo: quando uma empresa escolhe o
confronto como método, ela aumenta a percepção de risco em cima de um ativo que
sustenta valor, preferência e crédito. E a conta chega rápido, porque o mercado
lê destempero como falta de transparência, baixa previsibilidade e governança
frágil.
Efeito
multiplayer
O que torna esse erro ainda mais caro hoje é
que reputação deixou de ser uma “mensagem” que a empresa emite e passou a ser
uma construção coletiva, em rede. O RepTrak Institute, no Global
RepTrak 100 de 2026, chama esse cenário de era “multiplayer”: a
reputação é coescrita por públicos externos, comunidades, colaboradores,
criadores e, cada vez mais, por sistemas de IA que organizam e redistribuem o
que já está circulando sobre uma marca.
É aqui que a costura com as notícias precisa
ficar cristalina: uma reportagem publicada não é só “um texto no ar”. É um
registro que entra no ecossistema de percepção. Quando a empresa responde com
ataques ao jornalista, ela não está apenas lidando mal com a imprensa. Ela está
produzindo um segundo registro, frequentemente mais tóxico do que o primeiro, e
oferecendo material para que o assunto se multiplique.
E se alguém ainda acha que IA é detalhe, o
dado de 2026 do RepTrak é um alerta, porque pela primeira vez, a empresa
incluiu IA como canal de reputação. E o resultado foi direto: mesmo ficando em
11º lugar em alcance entre 14 canais, a IA já aparece em 7º lugar em impacto, à
frente de e-mail, redes sociais, publicidade tradicional e até do noticiário
como canal.
Em outras palavras: a marca pode achar que
está brigando “só” com um repórter ou “só” com uma matéria. Mas, na prática,
está alimentando um sistema que amplifica. O conflito vira tema para outros
veículos, vira conversa em rede, vira atalho de interpretação para quem não tem
tempo de se aprofundar.
E, cada vez mais, vira resumo e resposta
pronta quando alguém pergunta a uma IA “o que aconteceu com essa empresa” ou
“essa marca é confiável?”.
Por isso, atacar jornalista costuma ser um
tiro que sai pela culatra. Primeiro, porque a tentativa de silenciar um tema
raramente reduz atenção, ela aumenta. E segundo, porque a marca perde o
benefício da dúvida. Depois de uma reação agressiva, tudo o que a empresa diz
passa a ser lido com desconfiança. A pergunta deixa de ser “essa informação é
verdadeira?” e vira “por que essa empresa está reagindo assim?”.
O conteúdo pode até ser explicável, mas a
postura vira evidência.
No fim, a pergunta que importa é simples: o
que uma empresa madura faz no lugar de atacar a imprensa?
Ela troca adjetivo por dado, impulso por
protocolo, confronto por governança de comunicação. Responde com informação
verificável e contexto. Define um procedimento claro de relacionamento com
jornalistas, com responsáveis, prazos e padrões internos. Prepara porta-vozes
para perguntas difíceis com media training, porque pergunta difícil é parte do
jogo e do ambiente de negócios.
E, em cenário sensível, trata crise como
processo: nota técnica bem construída, alinhamento interno, consistência de
mensagens, perguntas e respostas organizadas e monitoramento de repercussão.
E, de uma vez
por todas, é preciso entender que empresas não se desvalorizam porque
jornalistas fazem perguntas. Empresas se desvalorizam quando demonstram, em
público, que não sabem responder a elas.
Francine Ferreira - Jornalista, especialista em Comunicação Empresarial. Diretora e fundadora da Expressio Comunicação Humanizada.
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