O levantamento
ainda revelou se as companhias contratam consultorias terceirizadas, o perfil
de quem trabalha na cultura organizacional, além de dados sobre investimento em
programas de retenção de talentos e sucessões
Shutterstock
A consultoria
global de gestão organizacional, Korn Ferry, divulgou seu estudo sobre
Tendências de RH, com olhar analítico e estratégico para 2024 e 2025. O
material aprofunda percepções com dados sobre a gestão da cultura
organizacional e, também, análises sobre o plano de talentos e sucessão nas
companhias.
A pesquisa revelou
que 30% das empresas possuem uma gestão de cultura organizacional madura, com
mais de seis anos de experiência. Outros 21% estão em um estágio intermediário,
com entre quatro e seis anos de atuação, enquanto 13% iniciaram o processo recentemente,
há menos de um ano.
Veja abaixo:
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Impactos
O perfil dos
profissionais, de acordo com o seu cargo, dentro da empresa pode ser uma
estratégia-chave para fortalecer a cultura organizacional. E grande parte desta
responsabilidade está na direção dos recursos humanos (88%), seguida pela alta
liderança (70%), todos os líderes formais da organização (59%) e, por último, a
atribuição a todos os colaboradores (34%).
A pesquisa da Korn
Ferry evidenciou uma diversidade de percepções sobre o impacto do trabalho
híbrido na cultura organizacional. Enquanto 29% das empresas o avaliam como
resultado médio, um grupo considerável (27%) o considera pequeno. Por outro
lado, 21% percebem efeito muito grande, e 8% afirmam que não houve alteração.
Impactos
O perfil dos profissionais, de acordo
com o seu cargo, dentro da empresa pode ser uma estratégia-chave para
fortalecer a cultura organizacional. E grande parte desta responsabilidade está
na direção dos recursos humanos (88%), seguida pela alta liderança (70%), todos
os líderes formais da organização (59%) e, por último, a atribuição a todos os
colaboradores (34%).
A pesquisa da Korn Ferry evidenciou uma
diversidade de percepções sobre o impacto do trabalho híbrido na cultura
organizacional. Enquanto 29% das empresas o avaliam como resultado médio, um
grupo considerável (27%) o considera pequeno. Por outro lado, 21% percebem
efeito muito grande, e 8% afirmam que não houve alteração.
O trabalho híbrido, apesar de trazer
benefícios, impõe desafios como a manutenção do engajamento e da comunicação
entre os colaboradores e, consequentemente, na cultura, como explica a diretora
de Projetos de Cultura e Transformação da Korn Ferry Brasil, Joana Cortez.
“Para superar essas dificuldades, as
empresas têm implementado diversas estratégias, como programas de engajamento
remoto, treinamentos sobre o papel dos líderes como líderes de cultura,
comunicação digital constante e eventos híbridos. A liderança desempenha um
papel crucial nesse processo, sendo responsável por ser referência da cultura
organizacional e garantir a integração das equipes”, enfatiza.
É notório que a cultura organizacional
traz reflexos no engajamento, retenção de talentos e outros resultados que
afetam positivamente ou negativamente a gestão empresarial. Ao menos
85% das companhias acreditam que sua cultura atual alavanca a estratégia de
negócio, em contraponto há uma parcela menor, que enxerga a
cultura atual como uma dificuldade para a execução de suas estratégias.
Apesar dos desafios, 32% das empresas
já iniciaram mudanças em suas estruturas para alinhar a cultura organizacional
com a estratégia nos próximos dois anos. Outras 23% pretendem fazer o mesmo
nesse período.
Abaixo foram
listadas as razões que as empresas buscam mudar a sua cultura nos próximos
anos.
Métodos
Questionadas sobre
a metodologia para gerir mudanças e, também, fazer a gestão da cultura
organizacional, as empresas mostram que não utilizam indicadores KPIs para
isso. A maioria (71%) diz não fazer uso da ferramenta para gerenciamento
cultural, mas 29% sim.
Veja abaixo:
Ao serem
questionadas sobre a adoção de indicadores (KPIs) para gerir a mudanças, a
resposta continuou sendo negativa já que a maioria (86%) diz que não e, apenas
14%, confirmam o uso do método.
Veja abaixo:
Plano de talentos e sucessão
O estudo Tendências de RH da Korn Ferry
se debruçou em entender como as empresas atuam para reter seus colaboradores e,
até mesmo, quais são os planos para sucedê-los. Buscando entender a
responsabilidade sobre o assunto, as empresas foram questionadas se possuem um
programa formal para de planejamento de talentos e mais da metade (54%) diz que
sim; 46% não.
Foram identificados os níveis e
hierarquias que estão na cobertura deste programa e, como dado notório, os
funcionários de alto escalão são os mais assessorados, já que 87% são cobertos
pela alta liderança; 84% pela média e outros profissionais representam apenas
49%.
Os objetivos estratégicos do programa
contemplam identificação de talentos High Potentials (82%), planejamento
sucessório (81%), aceleração e desenvolvimento de talentos (69%), definições de
movimentações internas (63%) e outros (4%).
Veja abaixo:
O ciclo de planejamento de talentos e
sucessão é, na maioria das vezes (72%), anual. Essa periodicidade, segundo a
diretora de Projetos de Cultura e Transformação Brasil, Korn Ferry, Joana
Cortez, está diretamente ligada à estratégia financeira das empresas que
alinham também com a gestão de recursos humanos. “É notório que ainda as
companhias tratem o assunto com tamanha confiança ao considerar um período
longo de seu planejamento, mesmo que tenham externalidades que,
surpreendentemente, possam afetar a troca de cadeiras”, alerta.
Veja: abaixo:
A pesquisa
identificou uma diversidade de abordagens para o planejamento de talentos.
Enquanto 57% das empresas utilizam metodologias como 9-box e talento review,
37% possuem métodos próprios e desenvolvidos internamente. Um pequeno grupo
(6%) não utiliza nenhuma metodologia estruturada.
A aderência a
comportamentos de níveis superiores é o critério mais utilizado (71%) pelas
empresas para avaliar o potencial de seus colaboradores. A agilidade de
aprendizagem (60%) e a disponibilidade para realocações (39%) também são
análises relevantes. Apenas 11% das empresas não consideram esses aspectos em
suas avaliações.
“A frequência da
avaliação de desempenho, semestral ou até mesmo mais curta, é crucial para
identificar os desafios que podem levar à perda de talentos e garantir a
sucessão. Ter programas e metodologias que sejam capazes de revelar desafios,
são formas de sanar esses desafios de forma antecipada. O acompanhamento do
potencial de lideranças e colaboradores de ponta é uma prática indispensável
para um planejamento de sucessão bem-sucedido”, finaliza Joana Cortez.
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