4 mudanças que devem guiar o setor de alimentação nos próximos anos

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 Da era do zero açúcar e caloria ao consumo orientado por nutrição e funcionalidade, movimentos de grandes players mostram como o setor já começa a se adaptar

 

A transformação do consumo alimentar deixou de ser tendência para se tornar pressão real sobre a indústria. Nos últimos meses, uma série de movimentações estratégicas reforçou essa virada: a Ferrero, dona da Nutella, adquiriu a brasileira Bold Snacks, marcando sua entrada mais estruturada no segmento de snacks funcionais. Já a Danone anunciou a compra da britânica Huel, especializada em shakes proteicos, por 1 bilhão de euros (cerca de R$ 6 bilhões). No Brasil, a Nestlé escolheu o país como o primeiro mercado global para receber a Nestlé Vital, nova marca voltada ao público 40+, reforçando o potencial do país como hub de inovação e consumo no segmento de saúde e bem-estar. 

Esses movimentos acompanham um consumidor que mudou de lógica: sai de cena a era do “zero”, marcada por produtos com redução de açúcar, gordura ou calorias e ganha força a era do “plus”, baseada na adição de valor nutricional. Para Paulo Ibri, CEO da Typcal, primeira foodtech da América Latina a trabalhar com fermentação de micélio, essa transição não é uma surpresa, mas uma consequência inevitável do amadurecimento do consumidor. “Essa mudança ia acontecer. O consumidor evoluiu, passou a entender mais sobre nutrição e começou a exigir mais dos produtos. Agora, a indústria precisa correr para acompanhar esse novo nível de exigência”, afirma. 

Diante desse cenário, mais do que ajustar portfólio, as empresas precisam repensar a forma como desenvolvem alimentos, da escolha de ingredientes ao papel da tecnologia. A seguir, Ibri aponta quais são principais mudanças que devem guiar o setor nos próximos anos.

 

1. Da restrição à nutrição combinada

Mais do que adicionar proteína ou reduzir açúcar, o novo consumidor busca soluções completas. A lógica deixa de ser centrada em um único atributo e passa a considerar combinações de ingredientes que entreguem benefícios múltiplos, energia, saciedade, saúde intestinal e performance cognitiva no mesmo produto.

“Não estamos mais falando de alimentos com ‘um benefício’. O consumidor quer uma entrega integrada, quase como uma plataforma nutricional dentro do produto”, explica Ibri.
 

2. A fibra ganha protagonismo nas formulações

Se antes a proteína dominava o discurso, e ainda não perdeu o seu protagonismo, a fibra emerge como novo pilar central, impulsionada pela crescente preocupação com saúde digestiva e equilíbrio metabólico. Ingredientes ricos em fibras passam a ocupar o centro das formulações, não apenas como complemento, mas como proposta principal de valor.“O avanço da discussão sobre microbiota intestinal colocou a fibra em outro patamar. Ela deixa de ser coadjuvante e passa a liderar inovação em várias categorias”, diz o executivo.
 

3. Funcionalidade deixa de ser diferencial e vira requisito básico

Imunidade, foco, energia e bem-estar deixam de ser promessas aspiracionais e passam a ser expectativas mínimas. O consumidor quer entender claramente o impacto do alimento no seu dia a dia e cobra isso das marcas.“Hoje, não basta dizer que é saudável. O consumidor quer saber para que serve aquele produto na prática”, afirma Ibri.
 

4. Tecnologia acelera a nova geração de alimentos

O avanço das foodtechs, da biotecnologia e de novos processos industriais está viabilizando uma nova geração de produtos mais densos nutricionalmente, sem abrir mão de sabor, textura e conveniência , fatores que seguem decisivos para o consumidor. Isso inclui desde o desenvolvimento de ingredientes funcionais mais eficientes até técnicas que permitem combinar múltiplos benefícios em um único produto, como proteínas, fibras e compostos bioativos. 

Além disso, a tecnologia também abre espaço para personalização e maior precisão nutricional, permitindo que as marcas desenvolvam soluções mais alinhadas a diferentes perfis de consumo e momentos do dia.

“A tecnologia deixou de ser suporte e passou a ser protagonista na indústria alimentícia. É ela que permite escalar inovação e entregar produtos que realmente acompanham o nível de exigência e de forma rápida”, aponta o CEO. 

Com grandes grupos já reposicionando seus portfólios e investindo em novas categorias, o recado é claro: a indústria alimentícia entrou definitivamente na era do “plus” e adaptar-se a esse novo consumidor deixou de ser inovação para se tornar questão de sobrevivência competitiva.

Por que tantas lideranças pedem para sair?

Nunca tantos CEOs pediram para sair. As decisões recentes dos CEOs de Walmart, Doug McMillon; Coca-Cola, James Quincey;Target, Brian Cornell; e Yum! Brands, David Gibbs, pedindo para sair de corporações globais podem e, talvez, devam ser interpretadas em uma dimensão mais abrangente.

Em 2025, mais de 2.030 CEOs, segundo a Challenger, Gray & Christmas, deixaram suas posições, sendo um dos maiores índices de mudanças no primeiro escalão dos Estados Unidos.

Seria equívoco tratar esses movimentos como eventos isolados. Temos algo que envolve uma dimensão muito mais profunda. Quase um fenômeno.

Um fenômeno que envolve não apenas a predisposição de continuar liderando negócios em tempos de megainstabilidade, mas também a crescente inadequação entre o modelo tradicional de liderança e a nova realidade moldada pela combinação de inteligência artificial, transformações tecnológicas, tensões geopolíticas e mudanças comportamentais profundas.

O número, por si só, dá a dimensão desse processo. Enquanto líderes globais como Trump e Xi Jinping discutem os rumos da crescente polarização política e econômica, com seus impactos inevitáveis sobre toda a humanidade, líderes do setor privado também são forçados a revisitar suas próprias decisões.

No primeiro escalão do setor privado global, essa rotação revela sua face mais visível, mas não pode ser ignorado que trata-se de um processo sistêmico.

Ele se espalha pelas organizações, impactando diretamente a atração, seleção, formação e retenção de lideranças e, principalmente, a capacidade real de liderar diante da magnitude dos desafios.

Estamos diante da iminente obsolescência do modelo de liderança que nos trouxe até aqui. Somos todos aprendizes nessa viagem. E, cada vez mais, muitos pedem para descer.

Dimensão estrutural

Estamos vivendo uma nova fase da liderança global e local, em que o cargo de CEO deixou de ser o topo da hierarquia para se tornar o epicentro de tensões simultâneas envolvendo dimensões tecnológicas, geopolíticas, sociais, comportamentais e, em muitos casos, existenciais.

Cresceram as expectativas em relação aos líderes, dos quais se espera que dominem a transformação digital, se posicionem frente às agendas ESG, naveguem na polarização política, liderem em ambientes de ruptura constante e, ainda, de quebra, entreguem resultados no curto prazo.

Na prática, a liderança evoluiu para uma operação contínua de múltiplas crises simultâneas.

Com isso, crescem exponencialmente o estresse cognitivo, o desgaste emocional e o risco reputacional permanente.

Mais do que competência, o que está em jogo é a capacidade emocional, cognitiva e até existencial de sustentar esse papel.

Não surpreende que muitos, e cada vez mais, escolham sair.

Razões e motivos

Um dos fatores mais determinantes desse cenário é a ruptura tecnológica precipitada pela Inteligência Artificial (IA).

Mais do que uma ferramenta, trata-se de uma redefinição ampla e profunda das cadeias de valor, dos ciclos estratégicos e da própria lógica de poder, que migra cada vez mais para os dados e algoritmos.

Mas é preciso reconhecer que temos um profundo desalinhamento estrutural.

A esmagadora maioria das lideranças foi formada em modelos lineares de gestão que eram previsíveis, sequenciais e relativamente estáveis.

E agora, precisam operar em sistemas de transformações exponenciais, não determinísticos e em constante, relevante e irreversível reconfiguração.

Outro elemento crítico envolve o desalinhamento ideológico e geopolítico, tanto no plano domiciliar quanto global.

A migração de poder político, econômico e militar, combinada com tensões ambientais, energéticas e sociais, cria um ambiente de ambiguidade crescente, no qual posicionar-se deixou de ser opcional e passou a ser arriscado.

Mas talvez o elemento mais profundo, menos compreendido e menos considerado seja o tempo, que se tornou um fator de ruptura.

O que antes era planejado e executado em anos precisa agora ser concebido, implementado e validado em semanas ou dias.

O conceito de tempo como o conhecíamos está colapsando.E líderes, como seres humanos, não estão preparados para sustentar essa compressão contínua e crescente.

O tempo, de alguma forma, tornou-se um dos maiores fatores de exclusão de lideranças.

As consequências nos negócios

O resultado é um ambiente de crescente instabilidade estratégica.

A rotatividade no topo e nas posições de liderança das organizações pode gerar descontinuidade de visão, mudanças frequentes de prioridades e aumento do risco de incoerência organizacional.

E com uma consequência ainda mais profunda: uma crise silenciosa nos processos de sucessão.

O modelo tradicional de formação interna de líderes está muito mais tensionado pela velocidade das transformações externas.

O que acontece no ambiente externo muda mais rápido do que aquilo que se consegue desenvolver dentro das organizações, potencializando os desafios e demandando líderes que possam ser orquestradores de complexidade e regentes de sistemas em constante transformação.

Definitivamente e de forma geral, para esse nível de complexidade não fomos educados, treinados ou preparados.

Impactos específicos no varejo, consumo e serviços

Nesses setores, o impacto é ainda mais intenso, pois o centro de tudo são os omniconsumidores, empoderados pela IA, voláteis e volúveis em seu comportamento, e que exercem, de forma plena, a comparação, análise, avaliação e decisão de compra em tempo real, em escala global e com crescente ambição de satisfação.

Isso redefine tudo, pois acelera o processo de desintermediação nos negócios, potencializa a transformação de produtos e serviços em soluções e expande a competição para níveis antes inimagináveis.

Mais do que nunca, torna-se essencial pensar de forma integrada, considerando as cadeias de valor como um sistema dinâmico. Nesse contexto, os ecossistemas de negócios deixam de ser uma opção estratégica para se tornarem uma evolução estrutural.

Para refletir

Estamos bem acompanhados. Lideranças das maiores organizações globais enfrentam exatamente os mesmos desafios e, definitivamente, de forma amplificada. Mas não se pode minimizar os desafios em todos os níveis das organizações e em todos os setores.

Vivemos um desafio de modelos mentais que se soma aos desafios inerentes à liderança nos negócios, nas entidades, nas associações e nos grupos empresariais.

E para agravar, o tempo conspira contra as melhores e mais genuínas intenções de buscar os melhores caminhos, criando o evidente desconforto que observamos no plano mais global e local.

Alguns escolhem sair, e outros seguem testando, pesquisando, aprendendo e desenvolvendo. E nunca foi tão relevante a troca de experiências, visões e aprendizados em tempo real.

Definitivamente, somos todos aprendizes nessa viagem.

Simples assim.

Marcos Gouvêa de Souza - fundador e diretor-geral da Gouvêa Ecosystem, ecossistema de consultorias, soluções e serviços que atua em todas as frentes do setor de consumo, varejo e distribuição. Fundada em 1988, é referência no Brasil e no mundo por sua visão estratégica, atuação prática e profunda compreensão do setor. É membro do Ebeltoft Group, consórcio global de consultorias especializadas em varejo.

Saiba como brasileiros têm conseguido permanecer mais tempo nos EUA

 Apesar das restrições em algumas categorias, o sistema migratório dos EUA ainda oferece alternativas para permanências prolongadas. Especialista em imigração explica.

Mesmo em um cenário de regras migratórias mais rigorosas, os Estados Unidos continuam entre os destinos mais procurados pelos brasileiros. O país segue atraindo não apenas turistas, mas também pessoas interessadas em estudar, investir ou desenvolver atividades profissionais de médio e longo prazo.

O movimento se mantém consistente desde 2025, quando o Brasil figurou entre os principais mercados emissores de visitantes para os Estados Unidos. Segundo dados do Escritório Nacional de Viagens e Turismo dos EUA, mais de 191,6 mil brasileiros desembarcaram no país apenas em janeiro daquele ano. Desde então, o perfil do brasileiro que chega aos EUA tem passado por mudanças importantes.

“O que percebemos hoje é um viajante mais estratégico. Muitos brasileiros já conhecem os Estados Unidos como turistas e agora buscam alternativas que façam sentido para planos mais duradouros, dentro das regras migratórias”, explica Larissa Salvador, CEO da Salvador Law, e advogada de imigração nos EUA.

Segundo a especialista, essa mudança de perfil aparece principalmente no tipo de dúvida que chega aos escritórios de imigração. “Antes, era comum que o brasileiro perguntasse como poderia estender a permanência com o visto de turismo. Hoje, a pergunta já é diferente: qual visto é mais adequado para estudar, investir ou trabalhar legalmente no país?”, afirma.

De acordo com ela, passar mais tempo nos Estados Unidos continua sendo possível, mesmo em meio a mudanças e regras migratórias mais rígidas. A diferença é que o planejamento passou a ser central no processo. “Muitas pessoas acreditam que ficar mais tempo nos EUA é algo restrito ou extremamente complexo. Na prática,existem diferentes categorias de visto que permitem permanência nos EUA enquanto o propósito autorizado estiver sendo cumprido. Mesmo diante das mudanças, há caminhos para quem se organiza”, afirma.

Pensando nisso a especialista destaca alguns dos vistos que permitem estadias mais longas:  

Investimento como porta de entrada: Entre as alternativas, o visto E-2 costuma chamar a atenção de quem tem perfil empreendedor. Embora o Brasil não tenha tratado diretamente com os Estados Unidos para essa categoria, brasileiros com dupla cidadania em países elegíveis podem acessar o programa.

O E-2 é voltado a investidores que desejam abrir ou adquirir um negócio no país e participar ativamente da sua gestão. Um diferencial é que não há limite máximo de renovações: o status pode ser mantido enquanto o negócio permanecer ativo e cumprir os requisitos legais. “É uma opção estratégica para quem já empreende ou deseja expandir negócios”, diz Larissa. O visto também permite que o cônjuge trabalhe legalmente nos EUA, o que costuma pesar na decisão familiar.

Estudo como caminho previsível: Outra rota bastante utilizada é o visto F-1, voltado a estudantes. Ele permite que o estrangeiro permaneça nos Estados Unidos durante todo o período do curso e eventuais períodos autorizados relacionados à formação, que podem incluir graduação, especialização, mestrado, doutorado ou programas técnicos.

A vantagem está na previsibilidade: a duração da estadia acompanha o tempo de estudo, o que pode significar vários anos no país. Dependendo do curso, o estudante também pode ter autorização para atividades práticas, como o Optional Practical Training (OPT), após a conclusão.

Larissa destaca, no entanto, que o processo exige atenção aos detalhes. “Informações prestadas em formulários e até perfis em redes sociais podem ser analisados durante o processo consular. A coerência entre discurso e histórico é fundamental.”

Intercâmbio além do óbvio: Menos compreendido pelo público em geral, o visto J-1 abrange uma ampla variedade de programas: intercâmbio acadêmico, pesquisa, treinamento profissional, docência e até au pair. A duração varia conforme a categoria e pode ir de alguns meses a vários anos.

“Muita gente associa o J-1 a experiências curtas, mas há programas longos, especialmente nas áreas acadêmica e científica”, afirma a advogada.

Um ponto de atenção é a chamada regra dos dois anos, que pode exigir que o participante retorne ao país de origem antes de solicitar outros vistos ou residência permanente. A exigência não se aplica a todos os casos, mas precisa ser avaliada com cuidado.

Transferência dentro da empresa: Para executivos e profissionais ligados a multinacionais, o visto L-1 permite a transferência de funcionários de uma empresa estrangeira para uma unidade nos Estados Unidos. A permanência pode chegar a sete anos para cargos executivos e gerenciais (L-1A) ou cinco anos para profissionais com conhecimento especializado (L-1B).

Além disso, os dependentes recebem o visto L-2, que autoriza o cônjuge a trabalhar legalmente no país. “O L-1 é uma ferramenta importante para empresas globais e pode, em alguns casos, abrir caminho para etapas migratórias futuras”, explica Larissa.

Apesar das diferentes opções, a advogada de imigraçao reforça que o tempo de permanência não deve ser o único critério de escolha. Cada visto tem exigências próprias e impactos distintos na trajetória migratória do solicitante.

“O visto ideal não é o mais longo, mas o mais coerente com o objetivo real da pessoa. O maior erro é começar pelo tipo de visto e não pelo objetivo. Quando a estratégia é construída a partir do plano de vida ou de negócios do cliente, as alternativas aparecem com mais clareza e segurança jurídica”, conclui. 

 

Dra Larissa Salvador: Advogada de imigração tem como missão representar brasileiros que desejam conquistar o Sonho Americano por meio de soluções jurídicas personalizadas. Nascida em Madureira, no Rio de Janeiro, e tendo vivido boa parte da sua vida no Complexo do Alemão (RJ),
https://salvadorlawpa.com

Como não quebrar a raquete

No final de abril, durante o Master 1000 de Madrid, o jovem tenista João Fonseca sofreu uma derrota para o espanhol Rafael Jodar. Mas o que mais chamou a atenção do público não foi apenas o desempenho do carioca em quadra, e sim sua reação. Após uma sequência de erros no terceiro set, ele descontou a frustração na própria raquete, que acabou amassada. As imagens correram o mundo e levantaram uma discussão legítima: foi falta de controle emocional ou apenas uma reação humana sob pressão extrema?

Mas, afinal, quem nunca quebrou a própria “raquete” no trabalho?

O tênis é um esporte solitário. Em quadra, o atleta não enfrenta apenas o adversário, enfrenta a si mesmo. Seus limites físicos, mentais e emocionais são testados ponto a ponto, sem ninguém para dividir o peso. No mundo corporativo, mesmo cercados por equipes, o desafio não é tão diferente assim. Todos os dias lidamos com pressão, frustrações e expectativas, muitas vezes tentando entregar o melhor possível em cenários que fogem completamente do nosso controle. O problema não está em sentir. Está em agir exclusivamente a partir da reação.

Não por acaso, o domínio emocional se tornou uma das habilidades mais valorizadas no ambiente profissional. O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, que ouviu mais de mil dos maiores empregadores do planeta, aponta competências como inteligência emocional e resiliência entre as mais demandadas para os próximos anos. Não é um detalhe: é o que o mercado está dizendo sobre o que separa profissionais bons de profissionais de alta performance. Mas o que acontece, de fato, quando a emoção toma conta?

O psicólogo e Nobel Daniel Kahneman descreve dois sistemas que operam em nós simultaneamente. Um é o reativo, ele é rápido e automático (responde antes mesmo que a consciência entre em cena). O outro é o racional, ele é lento e analítico (pondera, avalia e organiza a melhor resposta possível). No calor de uma partida, ou de uma reunião que saiu do trilho, é sempre o primeiro que assume o controle.

Na prática do desenvolvimento humano e organizacional, esse funcionamento se traduz em três dimensões integradas: a reativa, a emocional e a racional. A dimensão reativa age no impulso, antes do pensamento. A emocional interpreta e dá significado ao que acontece. E a racional organiza e direciona a melhor resposta.

Quando a dimensão reativa domina sozinha, decisões são precipitadas, conflitos se intensificam e o desempenho oscila. Quando conseguimos trazer a racionalidade para o processo (mesmo sob pressão) aumentamos nossa capacidade de resposta e reduzimos as decisões impulsivas. Aquelas que, no ambiente profissional, costumam custar caro.

Eu entendo a frustração do João Fonseca. O sonho dele também é o de uma nação inteira que acompanha e torce. Mesmo sendo tão jovem, está entre os melhores do mundo, e tem um caminho longo – e muito promissor – pela frente. O gesto não foi um erro isolado. Foi uma reação humana, sob uma pressão que talvez a maioria de nós jamais experimentará.

No esporte de alto rendimento, o que separa bons atletas de campeões não é a ausência de reação, é o que se faz depois dela. Reconhecer padrões, desenvolver consciência emocional e treinar respostas mais equilibradas não elimina a pressão. Não impedirá que você sinta frustração, raiva ou ansiedade diante de um desafio real. Mas muda, de forma significativa, o que você faz com isso.

No fim, todos temos nossas raquetes. Nem sempre visíveis, mas sempre presentes. Aprender a não quebrá-las pode ser um dos passos mais importantes dentro e fora da quadra.

 

Bruno Rosa - engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.

Ecad lança campanha de festas juninas com humorista Igor Guimarães

Ação reforça a importância da música nos eventos de São João e conscientiza sobre o pagamento de direitos autorais de execução pública aos compositores

 

O Ecad (Escritório Central de Arrecadação e Distribuição) lança sua campanha de festas juninas com a participação inédita do humorista Igor Guimarães (@Igorzismo) como garoto-propaganda. Com o conceito “No São João, declare seu amor pela música!”, a ação celebra uma das épocas mais musicais e populares do calendário brasileiro e convida o público a reconhecer a importância da música nas comemorações, reforçando a conscientização sobre o pagamento de direitos autorais de execução pública musical a artistas e compositores.

Esta é a primeira vez que a campanha junina do Ecad contará com uma figura pública para ampliar o alcance da mensagem e gerar ainda mais conexão com o público. Conhecido por seu humor irreverente e forte presença digital, Igor Guimarães foi escolhido para protagonizar a ação deste ano e chamar a atenção para a importância dos direitos autorais de forma leve e divertida. A campanha será veiculada até o final de julho, acompanhando toda a temporada de festas em diferentes regiões do país.

Inspirada em uma das brincadeiras mais tradicionais dos arraiás, o Correio do Amor, a campanha utilizará mensagens bem-humoradas e afetivas para homenagear compositores e artistas responsáveis por animar as celebrações de São João em todo o país.

Os números reforçam a relevância do tema. Durante o período de festas juninas de 2025, o Ecad distribuiu R$ 8,4 milhões em direitos autorais de execução pública, beneficiando mais de 15,5 mil titulares em todo o país. Para muitos artistas e compositores, essa época do ano representa uma importante fonte de renda.

A estratégia de comunicação contará com filme-conceito em versões de 30 e 60 segundos, além de cinco pílulas de conteúdo com mensagens complementares. Também será produzida uma peça exclusiva do humorista para o lançamento interno da campanha entre colaboradores do Ecad. A ação terá desdobramentos nas redes sociais do artista, com publicações em reels e stories, fortalecendo a presença digital da campanha.

“O São João é parte essencial da cultura brasileira e tem a música como protagonista. Nosso objetivo é celebrar essa tradição e lembrar que valorizar a música também é respeitar os direitos de quem a cria”, afirma Isabel Amorim, superintendente do Ecad.

Nesse contexto, a instituição reforça que o pagamento do direito autoral é uma obrigação legal, prevista na Lei de Direitos Autorais (Lei nº 9.610/98), e deve ser efetuado por organizadores de eventos públicos e privados, inclusive eventos gratuitos.

Pesquisa nacional revela desafios e caminhos para melhorar o clima escolar nas escolas públicas brasileira

 

·         Estudo conduzido pela Fundação Carlos Chagas e MEC ouve gestores escolares e lança guia para promover ambientes escolares mais seguros, participativos e acolhedores

·         71,7% dos gestores escolares apontam dificuldades para dialogar sobre o enfrentamento às violências, como bullying, racismo e capacitismo

·         67,6% das escolas possuem equipe responsável por ações voltadas à melhoria do clima escolar

 

Uma pesquisa nacional revela que o enfrentamento às diferentes formas de violência, como bullying, racismo e capacitismo, ainda é o principal desafio para a promoção de um clima escolar positivo nas escolas públicas brasileiras. Segundo o estudo, 71,7% dos gestores apontam dificuldade para dialogar sobre o tema, enquanto mais da metade das escolas nunca realizou um diagnóstico estruturado do clima escolar, etapa considerada essencial para orientar políticas de convivência e aprendizagem.

A pesquisa foi conduzida pela Fundação Carlos Chagas (FCC) em parceria com o Ministério da Educação (MEC) e fundamenta a elaboração do novo Guia de Clima Escolar Positivo para Equipes Gestoras, que será lançado oficialmente no dia 7 de maio, quinta-feira, às 10 horas, no canal do YouTube do MEC. A iniciativa integra o Programa Escola das Adolescências, instituído pela Portaria MEC nº 635/2024, voltado ao fortalecimento da qualidade da educação nos anos finais do ensino fundamental.

 

Relação família-escola

Além do enfrentamento às violências, 67,9% dos gestores relatam dificuldades para fortalecer a aproximação entre escola, famílias e comunidade, enquanto 64,1% apontam entraves na construção de bons relacionamentos entre estudantes e 60,3% mencionam desafios para desenvolver o sentimento de pertencimento dos alunos.

Para o pesquisador Adriano Moro, do Departamento de Pesquisas Educacionais da FCC e coordenador do estudo, os resultados reforçam que o clima escolar é reconhecido pelos gestores como elemento central para a aprendizagem, a convivência democrática e o bem-estar da comunidade escolar. 

“Os gestores identificam o clima escolar como um fundamento da qualidade educacional, capaz de fortalecer vínculos entre estudantes, professores e famílias, ampliar o engajamento dos alunos e favorecer processos de aprendizagem mais consistentes”, afirma.

 

Escuta ativa

Apesar dos desafios, o estudo identifica práticas já consolidadas nas redes públicas voltadas à melhoria do clima escolar, combinando escuta ativa, promoção da convivência e fortalecimento das relações entre estudantes, educadores e comunidade. Rodas de conversa, mediação de conflitos, projetos socioemocionais e acompanhamento psicopedagógico aparecem entre as iniciativas mais recorrentes, com foco na construção de ambientes mais seguros, acolhedores e baseados no diálogo. “Os relatos indicam que muitas escolas já vêm substituindo respostas pontuais aos conflitos por práticas permanentes de escuta, prevenção e cuidado com as relações”, afirma o coordenador do estudo.

O levantamento também destaca ações voltadas ao fortalecimento das equipes escolares e à ampliação da participação das famílias e do território. A construção coletiva de planos de ação, reuniões sistemáticas e alinhamentos pedagógicos aparecem como estratégias para ampliar o engajamento profissional e a corresponsabilidade institucional. “A melhoria do clima escolar depende de processos contínuos de escuta, formação e articulação entre escola, comunidade e políticas públicas”, ressalta Moro.

 

Gestão

O levantamento mostra que 67,6% das escolas possuem equipe responsável por ações voltadas à melhoria do clima escolar, enquanto 32,4% não contam com um grupo formalizado. Nesses casos, a própria equipe gestora e a coordenação pedagógica assumem as iniciativas, geralmente acionadas diante de conflitos específicos.

Entre os principais entraves relatados aparecem a sobrecarga de trabalho das equipes escolares, a ausência de profissionais com formação específica, a resistência a mudanças institucionais, a rotatividade de servidores e a dificuldade de engajamento coletivo.

“Os gestores apontam que a melhoria do clima escolar depende da articulação entre escola, famílias, comunidade e políticas públicas. Para que as mudanças aconteçam de fato, é preciso alinhar compreensão conceitual, continuidade das ações e condições estruturais que permitam transformar boas intenções em práticas consistentes no cotidiano escolar”, relata o pesquisador.

A pesquisa aponta ainda que 54,8% das escolas nunca realizaram avaliação estruturada do clima escolar, enquanto 45,1% já adotaram algum tipo de diagnóstico institucional. “A ausência desse monitoramento dificulta o planejamento de políticas contínuas de convivência e bem-estar. Muitas escolas já realizam ações importantes, mas ainda de forma isolada. O grande desafio é transformar iniciativas pontuais em processos permanentes de melhoria do clima escolar”, considera o pesquisador. 

 

Guia de Clima Escolar 

As evidências produzidas pela pesquisa foram utilizadas diretamente na elaboração do novo Guia de Clima Escolar Positivo para Equipes Gestoras, desenvolvido pelo MEC, em parceria com o Conselho Nacional de Secretários de Educação (Consed) e a União Nacional dos Dirigentes Municipais de Educação (Undime), com elaboração técnica da FCC.

A publicação parte do entendimento de que cada escola possui um clima próprio, influenciado por sua história, pelo território e pelas relações estabelecidas no cotidiano escolar. O guia orienta que a melhoria do clima escolar seja assumida como prioridade estratégica da gestão, mas construída coletivamente. A proposta prevê a criação de equipes de melhoria do clima escolar, incentivando práticas de escuta ativa, colaboração e corresponsabilidade entre estudantes, famílias, professores e demais profissionais da escola.

Vinculado ao Programa Escola das Adolescências, o material dialoga com os desafios dos anos finais do ensino fundamental e incorpora aprendizados da escuta de mais de 2,3 milhões de estudantes em todo o país. A publicação reforça o papel da escola como espaço de convivência, proteção e desenvolvimento integral, capaz de fortalecer vínculos e prevenir situações de violência.

Sobre a pesquisa

Realizada entre março e julho de 2025, ao longo de 17 semanas, a pesquisa envolveu 136 gestores de 105 escolas públicas — sendo 59 municipais e 46 estaduais — distribuídas em dez estados brasileiros: Amazonas, Bahia, Ceará, Espírito Santo, Minas Gerais, Pará, Pernambuco, Rio de Janeiro, Sergipe e São Paulo. 

A metodologia combinou leitura guiada, registros reflexivos e rodas de conversa virtuais, totalizando 90 encontros, em articulação com o Grupo de Trabalho Clima Escolar e Convivência do MEC, que reúne instituições como Fundo das Nações Unidas para a Infância (UNICEF), Fundação Roberto Marinho, Ação Educativa, Laboratório de Estudos e Pesquisas em Economia Social da Universidade de São Paulo (Lepes/USP) e Núcleo de Pesquisa em Desigualdades Escolares da Universidade Federal de Minas Gerais (NUPEDE/UFMG).

 

Principais dados da pesquisa sobre clima escolar nas escolas públicas

Pesquisa nacional — Fundação Carlos Chagas e MEC

• 71,7% dos gestores apontam dificuldade para dialogar sobre enfrentamento às violências (bullying, racismo, capacitismo).

• 67,9% relatam desafios na aproximação entre escola, famílias e comunidade.

• 64,1% indicam dificuldades para fortalecer relacionamentos entre estudantes.

• 60,3% afirmam que ainda é difícil desenvolver o sentimento de pertencimento dos alunos.

• 60,3% mencionam entraves na relação estudantes–professores.

• 49% apontam desafios ligados à promoção do sentimento de segurança entre estudantes.

 

Estrutura das escolas

• 67,6% das escolas possuem equipe responsável por ações de melhoria do clima escolar.

• 32,4% não contam com equipe formal — as ações ficam sob responsabilidade direta da gestão.

 

Principais obstáculos identificados:

• sobrecarga das equipes escolares;

• falta de formação específica;

• resistência institucional a mudanças;

• rotatividade de profissionais;

• dificuldade de engajamento coletivo.

 

Práticas que fortalecem a confiança na escola

Gestores destacam como ações mais presentes:

• rodas de conversa e escuta ativa

• mediação de conflitos

• projetos socioemocionais e Projeto de Vida

• reuniões sistemáticas e construção coletiva de planos

• participação da família e parcerias com a comunidade

 

Diagnóstico do clima escolar

• 54,8% das escolas nunca realizaram avaliação estruturada do clima escolar.

• 45,1% já realizaram algum tipo de diagnóstico.

Agro é tech, mas ainda não é totalmente limpo energeticamente

O agronegócio brasileiro é um espetáculo de eficiência digital. Satélites, sensores de solo e drones de última geração desenham o cenário de um setor que vem se tornando cada vez mais 'tech'. No entanto, há uma contradição latente nesse avanço: grande parte dessa estrutura hiper conectada ainda é movida por máquinas altamente dependentes de combustíveis fósseis - o que vai totalmente contra a demanda global por energias mais limpas. Como, então, teremos um segmento pujante em termos de inovação, se a fonte que alimenta essas estratégias não for tão renovável quanto o solo que cultivamos? 

Dados recentes reforçam essa dualidade. No final de 2025, o setor registrou um recorde histórico nas exportações, atingindo a marca de US$ 169 bilhões, segundo o Radar Agtech Brasil 2025, um reflexo direto da adoção em massa de tecnologias de precisão. Ao mesmo tempo, o país já conta com mais de 2.075 startups voltadas ao agro, um crescimento de 5% em relação ao ano anterior, com 83% delas utilizando inteligência artificial para otimizar seus processos, da gestão financeira ao monitoramento de pragas. 

O problema, contudo, é que seu "calcanhar de Aquiles" permanece na fonte que move suas operações. Informações da FGV Agro de 2025 mostram que 73% da energia usada nas atividades rurais ainda provém de combustíveis fósseis, como o diesel, liderando essa dependência nacional. Permanecer nessas fontes apenas abre margem para uma série de vulnerabilidades ao desempenho deste setor, com destaque para uma maior volatilidade econômica, falta de cuidado com a manutenção do nosso ecossistema e, inevitavelmente, riscos cada vez maiores de ineficiência operacional. 

Primeiramente, considerando a constante exposição internacional que o agro sofre, em termos financeiros e de mercado, depender do diesel e de derivados de petróleo faz com que o produtor brasileiro se torne refém de crises geopolíticas e variações cambiais que ele não controla. Os conflitos no Oriente Médio, por exemplo, ou as oscilações no dólar, refletem, instantaneamente, em custos de frete e das operações das máquinas, comprometendo a lucratividade que a tecnologia digital pode trazer ao campo. 

Sem a transição para fontes mais limpas, o setor também corre o risco de assumir um papel de "tecnológico, mas sujo", perdendo selos de sustentabilidade que são fundamentais para acessar linhas de crédito mais baratas e mercados globais mais estratégicos. Sem falar que depender de combustíveis que precisam ser transportados por longas distâncias até o coração do campo é, por si só, mais um empecilho logístico que impacta a lucratividade econômica dos produtores. Afinal, em um país com enormes dimensões como o nosso, a alta queima de combustível gera um ciclo de ineficiência extremamente prejudicial ao nosso meio ambiente. 

Juntos, esses pontos deixam claro que a importância da migração para energias mais renováveis vai além da ecologia em si: trata-se, sobretudo, de uma forma bem mais inteligente de adquirir uma maior eficiência operacional – criando uma "blindagem energética" em que os custos de produção se tornam mais previsíveis e a operação mais resiliente a eventos externos, permitindo que a inovação digital ganhe cada vez mais força através de uma base sustentável e economicamente segura. 

Para romper esse ciclo de dependência, a inovação no campo precisa focar na convergência entre a eficiência produtiva e a autonomia energética. E, dentre as soluções que já vêm se destacando nesse sentido, estão: a economia circular em escala industrial, com tecnologias que convertem resíduos em biometano, de forma que grandes propriedades produzam seu próprio combustível para frotas; e sistemas agro fotovoltaicos, os quais integram painéis solares sobre as plantações ou áreas de pastagem como forma de economizar e otimizar os recursos naturais. 

Além de proporcionarem um maior retorno sobre os investimentos feitos (ROI), ter uma produção movida a energia renovável é um tremendo diferencial competitivo que atrai investidores e facilita o cumprimento de metas mundiais de descarbonização, como as da ISO 14064 e diretrizes globais de emissões, andando em concordância com a Agenda ESG. 

Diante de tantos avanços que já presenciamos neste setor, não há como negar quanto que o "Agro é Tech". O desafio, agora, é garantir que esse progresso não seja freado por um modelo energético arriscado. Ao alinhar a eficiência digital à sustentabilidade energética, não apenas protegeremos nosso PIB e fronteiras comerciais, como reforçaremos a importância de fazer com que o campo seja um verdadeiro campo fértil em termos de qualidade e manutenção ecológica e inovadora. 

Alexandre Pierro - doutorando em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.