Gestão de produtos digitais: um olhar do começo, meio e fim

Como uma habilidade e função de negócios que gera resultados por meio de soluções digitais, a Gestão de Produtos Digitais é hoje uma das capacidades mais críticas para qualquer empresa que desenvolve software. Como diria Marc Andreessen - uma figura icônica no Vale do Silício, “o software está comendo o mundo” e, mais do que nunca, a excelência em seu desenvolvimento tem sido fator determinante para o desempenho dos negócios.

 

O fato é que o software se tornou o produto, e o produto se tornou o negócio. Isso não quer dizer que todas empresas já enxergam dessa maneira, mas em 2023, 80% das organizações de TI terão passado por uma reestruturação radical para adotar o modelo operacional de gerenciamento de produtos. 

 

No entanto, outras tantas já nasceram dentro do modelo operacional orientado ao produto digital. Elas não só entendem como também praticam pelo menos três elementos fundamentais dentro desta nova perspectiva no desenvolvimento e entrega do software:  

• Empoderamento dos times de produto que são colaborativos e multidisciplinares (estratégia, design, engenharia, dados) em vez de micro gerenciamento; 

• Adaptação rápida e contínua diante dos aprendizados vindos da triangulação de evidências qualitativas e quantitativas ao invés de ter "todas" as certezas de antemão para se mover;  

• Foco e senso de urgência na criação de valor sustentável em vez de apenas entregar funcionalidades uma atrás da outra. 

Se você é uma pessoa conectada ao contexto digital de alguma maneira, a essa altura, você já deve, ou pelo menos deveria, saber que o modo Projetos não é a única forma de financiar e organizar o desenvolvimento de software. Empresas de alto desempenho, que se movem rapidamente, não financiam e nem organizam seu desenvolvimento dessa forma. Em vez disso, elas executam o desenvolvimento usando times quase permanentes, com um orçamento que pode variar de ano para ano, mas geralmente é suficiente para financiar continuamente uma organização de desenvolvimento de software durante a vida do negócio. Na prática, os times são organizados para trabalhar com autonomia em um real problema de negócio ou oportunidade de mercado - com a natureza do trabalho sendo definida por uma perspectiva de resultado (e impacto) a ser gerado ao invés de um conjunto de funcionalidades a serem entregues.

 

Podemos chamar de Output tudo que está entre a ideação e a entrega. Basicamente é o que desenvolvemos e entregamos, é o que construímos. Mas, embora seja necessário, o output não é o fim. É o que vem depois disso que realmente importa, o chamado Outcome, aquilo que as pessoas de fato fazem e vivenciam de maneira diferente como consequência do que foi construído. E por meio desta experiência suprem suas necessidades e passam a ter uma vida mais fácil, simples e/ou relevante. Isso é o que medimos como impacto.

 

No final do dia, nosso trabalho na gestão de produtos é minimizar Outputs e maximizar Outcomes fazendo a gestão pelo o impacto.

A gestão da incerteza e a liderança de produtos digitais

Mas para lidar com o caminho multidimensional e tortuoso (sim, é bem tortuoso) entre a ideia e o impacto, o primeiro passo é assumir que desafios, riscos e mudanças de rota fazem parte da rotina de criar, escalar ou sustentar um produto. Não saber responder de modo estruturado e ágil diante dos níveis de incertezas em seu campo de jogo pode não apenas atrasar o desenvolvimento do negócio mas também levar a empresa a um fatídico fim. 

 

Então o próximo passo é entender que na jornada para o resultado de alto impacto você vai precisar de um modelo operacional programático definido para nutrir a evolução contínua do produto e o crescimento da empresa.

 

Implementar esse tipo de sistema é desafiador porque a execução integrada das dimensões de estratégia, design, engenharia e dados raramente é uma linha reta. Na prática, muitas coisas podem (e vão) atrapalhar você no caminho entre a definição estratégica e o impacto de negócio. Para se manter no jogo, empresas precisam seguir no processo de inovação, lançando grandes e disruptivas apostas, enquanto garantem a escala acelerada do core business. Diante disso, a liderança de produto tem o papel de, entre outras coisas, estabelecer os modelos adequados para responder aos desafios com a urgência necessária para aquele momento e também capacitar as pessoas sobre como e quando usá-los. 

 

É importante que os times de produto tenham clareza sobre o tipo de problema, desafio ou estágio do produto que estão trabalhando, quais ferramentas se alinham a esses problemas e como os aprendizados retroalimentam o sistema.

 

Já há alguns anos rodando operações digitais de ponta a ponta, o que eu mais noto é que ao criar e gerenciar o modelo operacional, a tendência comum da liderança é tentar remover totalmente a complexidade. Mas, acredite, isso é impossível. Sempre haverá um nível de incerteza envolvido na execução de ideias estratégicas inovadoras e um nível de complexidade muito associado à magnitude e velocidade da escala. É muito mais saudável aceitar a incerteza e assumir os desafios, riscos e mudanças de rota, criando processos responsivos o suficiente para atenuar essa complexidade, aumentar a convicção, promover a atitude do fazer e reduzir os riscos ao longo do caminho. 

 

Produto digital: a jornada

O desenvolvimento e entrega de produtos inovadores precisa ser adaptado ao seu negócio específico, ao cliente que você está atendendo, ao mercado no qual você está competindo e ao estágio de vida do produto. Então, se nem todas as empresas e situações são iguais, nem todos os modelos operacionais de gestão do produto serão também. 

 

Além de dominar as dinâmicas e especificidades do seu setor, empresas agora também têm o desafio de se sobressair, sobretudo, no desenvolvimento de software. Lembre-se que o software se tornou o produto, e o produto se tornou o negócio... Organizações que operam em modo Produto no contexto digital não apenas desenvolvem software melhor, mas também geram resultados de negócios significativamente mais sólidos e altamente escaláveis.

 

No início, a ideia. No fim, o impacto. E a gestão de produtos digitais como fio condutor fundamental de uma ponta a outra. 

 

Eduardo Sangion - Chief Product Officer da CI&T, multinacional brasileira especialista digital para grandes marcas globais.