Os negócios estão indo bem
na sua empresa? Isso pode significar que é hora de dar um novo passo:
fusão ou aquisição. Seja incorporando outra empresa ou vendendo uma
participação da sua companhia, essa nova etapa pode fazer bem aos negócios.
Ganhar escala, aumentar
expertise por meio de talentos agregados e até “morder” uma nova fatia de
mercado são as principais vantagens. Mas é preciso, também, tomar alguns
cuidados para o tiro não sair pela culatra. Pequenas e médias empresas
tradicionalmente familiares, ou que têm apenas um dono precisam se preparar
para a convivência com outros sócios.
Além do aporte financeiro
e de soluções para eventuais problemas de uma empresa em expansão, é preciso
“abrir a cabeça” para lidar com outra cultura corporativa e diferentes perfis
de liderança. Esse e outros fatores, inclusive, devem ser analisados antes
mesmo da fusão ou aquisição, para evitar conflitos inconciliáveis. Nossa
experiência mostra que é preciso realizar algumas etapas para que a experiência
seja bem-sucedida.
1. Entenda cada companhia
em profundidade
Quanto mais completa a
análise da empresa, melhor. É preciso compreender estrutura, diferenciais
competitivos, público-alvo, concorrentes e onde é possível ter sinergia. É
preciso avaliar como a fusão impactará as operações e como a integração será
feita - podem surgir temas delicados, como cortes.
2. Avalie os gaps de
gestão
O melhor modelo de gestão
é o que trará mais resultados de longo prazo e, em geral, é possível incorporar
as melhores práticas de cada lado. Um dos fatores mais importantes a ser levado
em conta é o objetivo da aquisição: a empresa é líder de vendas no segmento?
Irá incorporar novas tecnologias? Eliminará concorrência? A partir daí, é
possível estabelecer o planejamento de execução da fusão, com eventual troca ou
redistribuição de talentos e recursos.
3. Cuide das pessoas que
estão no seu negócio
Processos de fusão e
incorporação geram medo e ansiedade que, por sua vez, trazem resistência e um
clima de pouca ou nenhuma colaboração. A melhor forma de abordar esse problema
é envolver as pessoas o quanto antes no processo, de forma transparente,
minimizando a possibilidade de boatos e instabilidade emocional nos envolvidos.
A liderança dos gestores é
imprescindível: eles serão os responsáveis por receber e integrar novos
talentos, transmitir mensagens claras sobre mudanças de paradigmas de gestão,
neutralizar potenciais conflitos e trabalhar com a redução de danos em pontos
mais delicados, como escolher quem deve sair quando houver duplicidade de
cargos, e se é necessário enxugar equipe.
Transparência e abertura
ao diálogo são os fatores decisivos para garantir a retenção de profissionais-chave,
e o papel deles com a gestão de suas próprias equipes.
4. Administre o choque
cultural
As transformações serão
muitas: de cultura corporativa, às vezes de endereço, de chefia, de forma de
trabalhar. Para que o processo seja o menos traumático possível, os gestores de
cada departamento devem elaborar um plano de transição que identifique os
pontos de conflito, insatisfação e como superá-los.
Se o potencial de
conflitos for muito grande, planeje mudanças por etapas, para que as pessoas
tenham tempo de assimilar os novos colegas, metodologias diferentes, novas
tecnologias e processos. Invista em treinamentos e crie oportunidades de
integração entre áreas e a empresa como um todo.
5. Fortaleça a cultura
Uma cultura corporativa
sólida ajuda na fluidez das rotinas e funciona como uma “liga” que harmoniza os
colaboradores ao redor de um objetivo único. Não é algo que se constrói da
noite para o dia, e é preciso investir em comunicação para que os valores
almejados sejam efetivamente estabelecidos.
Fusões são complexas por
natureza, por isso, cabe a nós gestores olhar para as pessoas e processos de
modo a extrair o melhor deles, com o menor impacto e maior satisfação de todos
os envolvidos. Afinal, mais do que ter um “ganha pão”, precisamos nos
identificar com um propósito naquilo que fazemos dentro do horário comercial.
Valmir Colodrão - CEO da
Praxio, empresa
de tecnologia especializada na cadeira de transporte e logística.
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