Cenário de pandemia fez surgir um
fenômeno que vem ganhando espaço no mundo corporativo, o quiet quitting, a
demissão silenciosa
A
pandemia deixou marcas profundas nas relações de trabalho. A cada dois
trabalhadores, um se sente esgotado e acha o emprego muito estressante. Um em
cada três profissionais considera que sua felicidade foi afetada pelo estresse
do trabalho e 40% deles planejam pedir demissão nos próximos anos. Os números
são da pesquisa Talkspace’s Employee Stress Check, feita este ano por uma
consultoria de saúde mental nos Estados Unidos, mas que refletem uma realidade
mundial.
Os
principais motivos para insatisfação do trabalhador, segundo a pesquisa, são
salário baixo (57%), esgotamento emocional ou burnout (51%), falta de
flexibilidade da empresa (45%) e excesso de horas extras (44%). Esse cenário de
pandemia fez surgir um fenômeno que vem ganhando espaço no mundo corporativo, o
chamado quiet quitting, ou demissão silenciosa.
Na
versão corrente, demissão silenciosa é quando o trabalhador executa
estritamente suas funções limitando-as ao necessário, o suficiente para se
manter no emprego. A psicóloga Patrícia Ansarah, uma das fundadoras do
Instituto Internacional de Segurança Psicológica (IISP), afirma, no entanto,
que o comportamento se populariza, alavancado pela Geração Z (nascidos entre
1996 e 2012), porque dá voz ao sofrimento das pessoas no ambiente de trabalho.
De
acordo com Patrícia, a demissão silenciosa não tem relação com falta de
engajamento. “Tem a ver com o colaborador optar por permanecer realizando suas
funções sem assumir responsabilidades extras, contra as expectativas de líderes
e empregadores de que todos dedicarão horas adicionais e energia sem
compensação adicional. Embora possa parecer falta de engajamento ou apatia, são
pessoas que até não se importam em trabalhar muito, desde que vejam valor e
benefício em sacrificar o seu tempo e saúde para isso”, avalia Patrícia.
O
movimento foi criado em um contexto de insegurança financeira, constante
estresse, aumento nos casos de ansiedade, burnout (esgotamento emocional) e,
consequentemente, baixa qualidade de vida. A psicóloga Veruska Galvão, também
fundadoras do IISP, afirma que a mudança drástica do modelo de trabalho durante
a pandemia, com profissionais sobrecarregados, sofrendo pressão por resultados
e, na maioria das vezes, não sendo valorizados e nem remunerados por isso,
provocou o aumento desse comportamento.
“É um
movimento mundial que essa geração mais nova provoca sobre o que significa ter
uma carreira de sucesso e qual o preço disso, numa resposta às gerações
anteriores que estão adoecendo por terem negligenciado conversas sobre limites,
saúde e bem-estar. É um movimento social de crítica à normalização do excesso
de trabalho”, afirma Patrícia.
Liderança
Segundo
Veruska, empresas que não prepararem seus líderes para compreenderem o contexto
e o impacto desse movimento sofrerão consequências negativas. Ela diz que os
gestores precisam reavaliar prioridades, estabelecer conexão com seus times,
incluir em suas pautas o tema de saúde mental e, principalmente, se colocar
como parte do time, assumindo a responsabilidade pelos indicadores de saúde e
performance da equipe.
O
especialista em logística e sócio da empresa Pathfind, Antonio Wrobleski,
divide os praticantes de quiet quitting em duas vertentes. Uma delas é
característica das novas gerações. “O jovem de hoje não tem mais pretensão de
permanecer longos períodos na empresa, está muito suscetível a mudanças e
enxerga motivos em diferentes situações”, afirma. O outro aspecto está
relacionado à empresa, quando o funcionário não vê perspectivas de crescimento
ou a companhia não oferece atratividade.
“A
pessoa só se estressa, se frustra, quando não alcança seus objetivos, sejam
pessoais, de relacionamentos ou empresariais. O quiet quitting é um ponto na
curva que acontece há algum tempo e hoje está tendo publicidade porque algumas
empresas não sabem como lidar com isso”, diz Wrobleski.
Para
Patrícia, o movimento de quiet quitting está diretamente relacionado à
liderança. A falta de clareza dos papéis, objetivos e metas causa ineficiência
operacional, que resulta em retrabalhos, horas extras e esforços que não geram
valor ao negócio. A insegurança dos líderes em confiar em seus times e a falta
de tempo como desculpa para não estar com suas equipes geram distanciamento
entre líder e liderado, afirma Patrícia, aumentando o nível de estresse,
ansiedade e doenças mais graves como burnout e depressão.
Áreas
vulneráveis
Ainda
não há estudos sobre os setores mais vulneráveis ao quiet quitting, mas os
casos de burnout são mais frequente nas áreas de saúde, serviço e educação,
especialmente em grandes empresas multinacionais, nas quais os profissionais
relatam maior dificuldade para se desconectar do trabalho nos momentos que
deveriam ser focados para o descanso, lazer ou cuidados com a saúde, devido
principalmente ao excesso de cobrança por resultados.
Segundo
Patrícia, a demissão silenciosa impacta os resultados financeiros e
sustentabilidade do negócio, o que pode ser prejudicial às organizações que
estão precisando inovar rapidamente para se manterem competitivas. O aumento de
turnover, auxílio-doença, absenteísmo, afastamento médico, ineficiência
operacional, processos de seleção e de treinamento afetam a reputação da
empresa e impacta diretamente o resultado financeiro.
“Para
se ter uma ideia de grandeza de valores, uma pesquisa realizada pela Gallup
mundialmente com mais de 3 milhões de pessoas, mostra que apenas 25% dos
profissionais estão engajados no trabalho. A estimativa, em dólares, é que isto
custe US$
7,8 trilhões à economia global”, aponta Veruska.
Para
romper esse ciclo é preciso preparar a liderança, concordam Patrícia, Veruska e
Wrobleski. “Identificar o que precisa ser mudado é o primeiro passo e isso só
será possível se a qualidade do relacionamento entre líder e liderado virar
prioridade”, afirma Patrícia. Veruska defende que é preciso desenvolver uma
relação mais próxima, mais vulnerável e humana para que as pessoas se sintam
confortáveis ao trazer suas questões, compartilhar inseguranças e pedir apoio
sem medo de sofrer retaliação ou julgamento.
Wrobleski
aponta que a empresa precisa oferecer um ambiente de trabalho saudável. Isso
inclui horários mais flexíveis, ambientes mais leves e soltos. “Tudo isso faz
parte das regras de convivência entre empresas e funcionários, que é como uma
convivência familiar. Se não houver uma boa convivência, não vai haver funcionários
estimulados e a empresa também não será estimulante”, comenta.
O
empresário diz que existem variadas opções para oferecer recursos ao
trabalhador. “Eu sempre gostei de atualização pessoal, abrir canais para novas
formações. Existem muitas ferramentas que trazem bons resultados”, alega.
Relação
humana
Resultados
a qualquer custo não cabem mais nas empresas saudáveis e sustentáveis. A
qualidade das relações humanas é o foco para criar e manter ambientes
produtivos. A gestão empresarial precisa estar preparada para fazer mais
perguntas e dar menos respostas. Essa também é a melhor maneira de incluir a
diversidade de pensamentos e criar diálogos e discussões férteis para o
negócio.
“Criar
condições para que o ambiente seja favorável à saúde do profissional e da
organização é oferecer ambientes psicologicamente seguros, onde haja limites,
falar dos problemas que ninguém fala, pedir ajuda, falar daquilo que importa,
sem medo”, afirma Patrícia.
Wrobleski
diz que, mais do que o KPI, os indicadores-chave de performance, fundamentais
para conduzir bem os negócios, é preciso voltar a atenção aos indicadores-chave
das pessoas no mundo corporativo. “Sempre fui muito favorável e estou olhando
com particular carinho para esses indicadores de pessoas, abrindo a visão sobre
o que acontece com essas pessoas no dia a dia”, afirma.
Ao
observar as pessoas na empresa, o gestor consegue identificar eventuais
problemas, como por falta de motivação, presença inconstante, entregas
irregulares, que caracterizam o quiet quitting. “O gestor precisa ter
ferramentas para se aproximar das pessoas e para que as pessoas se aproximem da
empresa”, explica Wrobleski.
Segundo
Veruska, empresas onde existe a prática do quiet quitting são as que adotam o
microgerenciamento, retaliação, falta de confiança, medo instalado e a cultura
do silêncio imperando. “Ambientes psicologicamente seguros favorecem a alta
performance em uma dinâmica social saudável, a qualidade das conversas aumenta
e o nível de estresse diminui, impactando a saúde do colaborador e a saúde
financeira da empresa”, garante.
Quiet
firing
Mas a
conversa franca depende também do trabalhador. No lugar da prática da demissão
silenciosa, Patrícia sugere que o profissional seja transparente com o seu
líder e tome a iniciativa para conversar sobre limites do trabalho. Esse
diálogo, segundo ela, pode impedir consequências ainda mais graves, como a
adoção do quiet firing, resposta imatura da liderança ao quiet quitting, que
aumenta a distância entre o líder e liderado.
No
lugar de olhar para a demissão silenciosa como um diagnóstico que aponta para a
urgência de se criar relações psicologicamente seguras que geram aprendizado e
crescimento para todos, no quiet firing os líderes passam suspender feedbacks,
congelar promoções, promover mudanças repentinas, não compartilhar informações
relevantes para o trabalho, cancelar reuniões, entre outras práticas, até que a
situação se torne insustentável e o funcionário peça para sair, comenta
Veruska.
Como
empresário, Wrobleski defende que o quiet firing não deve existir. “Se o
funcionário não está atendendo à empresa, não importa o comportamento dele, se
estiver fora da curva, o gestor precisa trazê-lo para dentro. Não pode nunca
haver uma dinâmica de quiet firing”, alega.
As
empresas devem colocar o ambiente saudável na agenda de negócio. “Assim como
hoje respondem por indicadores de performance e de acidente de trabalho,
responderão por indicadores de saúde mental e reputação organizacional. E
empresas que quiserem se manter competitivas e saudáveis no mercado, precisarão
trabalhar em estratégias de prevenção com muito foco na qualidade das
relações”, diz Veruska.
Instituto Internacional em Segurança Psicológica (IISP)
Antonio Wrobleski -
Especialista em logística, presidente do Conselho
Administrativo da BBM Logística, sócio e conselheiro da Pathfind. Engenheiro
com MBA na NYU (New York University) e também sócio da Awro Logística e
Participações. Ele foi presidente da Ryder no Brasil de 1996 até 2008, em 2009
montou a AWRO Logística e Participações, com foco em M&A e consolidação de
plataformas no Brasil. Foi Country Manager na DHL e Diretor Executivo na Hertz.
O trabalho de Antonio Wrobleski tem exposição muito grande no mercado
Internacional, com trabalhos em mais de 15 países tanto no trade de importação
como de exportação.