O CEO como "pulmão" da empresa: por que bons líderes são raros e o que os mantém relevantes na era da IA

Durante décadas, o papel do CEO foi associado a estratégia e resultado. Mas, em um ambiente de transformação constante, cada vez mais acelerado pela inteligência artificial, essa definição começa a se mostrar insuficiente.

Para Taiza Krueder, CEO do Clara Resorts, o líder ocupa um papel ainda mais central e orgânico: o de pulmão da empresa. “É o CEO que oxigena a organização. Que traz repertório, provoca novas perguntas, amplia a visão. Se ele para, a empresa para junto.”

A metáfora ajuda a explicar por que a busca por bons CEOs é tão acirrada e porque eles são, na prática, escassos.

A dificuldade não está apenas na formação técnica ou na experiência acumulada. Está na capacidade de sustentar, ao mesmo tempo, decisão, criatividade, responsabilidade e liderança, quatro dimensões que precisam coexistir em equilíbrio.

Na visão de Taiza, a pirâmide se estreita justamente nesse ponto. “Tem muita gente competente para executar, mas poucas pessoas capazes de ampliar o olhar da empresa. O CEO precisa enxergar onde ninguém está olhando e isso exige repertório, não só velocidade.”

Esse repertório não se constrói de forma passiva. Pelo contrário: exige uma postura ativa e, muitas vezes, contraintuitiva.

Enquanto parte do mercado consome as mesmas referências, frequenta os mesmos eventos e replica os mesmos discursos, líderes que se mantêm relevantes buscam caminhos menos óbvios. “Se todo mundo está indo para os mesmos lugares ouvir as mesmas coisas, onde está o diferencial?”, questiona Taiza.

 

Atualização como disciplina

Taiza afirma que para manter-se relevante é preciso criar um sistema próprio de aprendizado contínuo. Isso passa por estudar constantemente, frequentar ambientes fora do circuito tradicional de negócios e, principalmente, se expor ao novo antes que ele se torne consenso.

“É ir para onde ainda não é confortável, onde ninguém está olhando.” Essa lógica define o ritmo da organização. Para Taiza, o CEO tem o papel de provocar a empresa, inclusive assumindo o risco de errar. Ao testar, ele autoriza o time a testar também. “O time é reflexo direto da liderança. Quando você se movimenta, você leva oxigênio para todos os lados, incentivando o time a fazer o mesmo.”

Essa busca por repertório também se traduz em decisões práticas. Ao longo de sua trajetória, Taiza passou a buscar referências fora do eixo tradicional de negócios, explorando contextos diversos, de feiras internacionais, como em Milão, a imersões em mercados como Ásia e Oriente Médio, nos quais as dinâmicas culturais e econômicas operam sob outras lógicas. É nesse deslocamento que surgem os principais insights. “Atualização não é consumir mais do mesmo. É conectar pontos que, à primeira vista, não estão ligados”, acredita.

Essa visão se reflete na forma como ela lidera o Clara Resorts, grupo que, sob sua gestão, estruturou programas internos de formação de liderança e mantém uma cultura baseada em aprendizado contínuo e inovação.

 

Na era da IA, vence quem sabe perguntar

Se a atualização constante sempre foi importante, a chegada da inteligência artificial elevou esse requisito a outro nível.

Para Taiza, o diferencial competitivo não está mais apenas no acesso à informação, mas na capacidade de fazer as perguntas certas. “Em um mundo de IA, a inteligência mais valiosa é a de quem sabe fazer as perguntas certas. E para fazer isso você precisa de repertório, capacidade analítica e visão comparativa.”

Essa visão dialoga com o conceito desenvolvido por Chip Conley, autor e fundador da Modern Elder Academy, que diferencia inteligência fluida (ligada à velocidade de raciocínio e aprendizado) da inteligência cristalizada, construída ao longo dos anos a partir de experiência, repertório e capacidade de síntese. Enquanto a primeira tende a diminuir com o tempo, a segunda se fortalece e se torna um ativo estratégico, especialmente em posições de liderança.

É justamente nessa inteligência cristalizada que Taiza identifica o diferencial dos CEOs mais preparados. “Não é só sobre acessar informação, mas sobre saber o que perguntar e como conectar as respostas. Isso vem do repertório.”

Essa leitura também ajuda a explicar a dinâmica entre gerações dentro das empresas. Profissionais mais jovens tendem a dominar a velocidade e a tecnologia, enquanto líderes mais experientes têm a capacidade de direcionar, contextualizar e transformar informação em decisão. “Existe uma diferença grande entre empreender e dirigir uma empresa. O Brasil tem muitos empreendedores, mas poucos gestores preparados para sustentar crescimento no longo prazo.”

 

Liderança moderna em hotelaria: empatia e antecipação de transformações

Outro desafio crescente para CEOs é manter relevância diante de equipes cada vez mais críticas e menos hierárquicas, movimento que exige maturidade emocional e capacidade de escuta. "Se você não evolui, você é questionado. E rápido. Liderança hoje exige consistência, não só posição", diz Taiza.

No Clara Resorts, essa convicção se traduziu numa escolha deliberada de estrutura: a hierarquia achatada. Taiza foi além do discurso e construiu uma cultura na qual o conhecimento circula livremente, independentemente do cargo. "Como líder, frequentemente sou voto vencido nas reuniões. E sabe o que faço? Celebro. Para mim, isso é sinal de uma democracia organizacional saudável. Ninguém aqui é dono da verdade. E isso inclui a CEO”, afirma.

Essa abertura à escuta é estratégica. Em setores como a hotelaria, a construção de relevância passa por uma habilidade central: a capacidade de se colocar no lugar do outro. Essa lógica, orientada ao cliente externo, se estende naturalmente ao cliente interno. Uma equipe que se sente ouvida responde com responsabilidade. "Quando os colaboradores sabem que serão ouvidos, o empoderamento e a responsabilidade geram evolução e amadurecimento, tanto profissional quanto pessoal", preconiza Taiza.

Esse modelo ganhou ainda mais complexidade com a chegada de novas gerações ao mercado de trabalho. Em vez de resistir, Taiza optou pelo que ela chama de age blending: a integração consciente entre jovens e profissionais experientes. "Em vez de ficar criticando a Geração Z, escolhemos acolhê-la. E aprender com ela. Esses jovens têm uma capacidade impressionante de otimizar processos e uma proximidade real com o mercado consumidor que seria um desperdício ignorar", defende.

Ao mesmo tempo, o próprio conceito de planejamento estratégico mudou. O que antes era estruturado para os próximos anos hoje precisa ser revisto em ciclos muito mais curtos, muitas vezes semestrais. E, segundo Taiza, para isso, é necessário consistência para sustentar o negócio e inquietude para questioná-lo continuamente.

Mas questionamento sem preparo é ruído. Por isso, o investimento em capacitação no Clara não é item de orçamento: é, conforme salienta a CEO, pilar de cultura. O programa de auxílio-faculdade, por exemplo, já viabilizou a formação superior de dezenas de profissionais que atuam nas unidades. "A gente opera em regiões onde a escolaridade é um desafio real. Mas em vez de lamentar isso, decidimos fazer parte da solução. Educação é uma das minhas maiores convicções. Decididamente, é a ponte para o futuro, para o indivíduo e para o negócio", pontua.

Para Taiza, em um cenário em que a informação é abundante e acessível, o verdadeiro diferencial está na curadoria, na conexão e, sobretudo, na qualidade das perguntas: "mais do que acompanhar transformações, o CEO precisa antecipá-las e, muitas vezes, provocá-las, aprendendo de forma contínua”.