As condutas abusivas e o assédio moral no trabalho

O assédio moral no ambiente do trabalho é um dos principais motivos de ações na Justiça trabalhista. O assédio moral é a exposição de alguém a situações humilhantes, constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício das funções. Essa conduta abusiva, em razão de sua repetição ou sistematização, atenta contra a personalidade, dignidade ou integridade psíquica ou física de uma pessoa, ameaçando seu emprego ou degradando o ambiente de trabalho.

Existem diferentes tipos de assédio. O primeiro deles é o assédio descendente, que é o tipo mais comum de assédio. Se dá de forma vertical, de cima (chefia) para baixo (subordinados). Seu principal objetivo é desestabilizar o trabalhador, de forma que este produza mais por menos, sempre com a impressão de que não está atingindo os objetivos da empresa, que, na maioria das vezes, já foram ultrapassados.

Existe também o assédio ascendente. Trata-se de tipo mais raro de assédio, que também se dá de forma vertical, mas de baixo (subordinados) para cima (chefia). É mais difícil de acontecer, pois geralmente é praticado por um grupo contra a chefia, já que dificilmente um subordinado isoladamente conseguiria desestabilizar um superior. A principal causa são subordinados com ambição excessiva. Geralmente, existe um ou dois funcionários que influenciam os demais, objetivando alcançar o lugar do superior.

Outro tipo de assédio é o paritário. Esse ocorre de forma horizontal, quando um grupo isola e assedia um membro - parceiro. Seu principal objetivo é eliminar concorrentes, principalmente quando este indivíduo vem se destacando com frequência perante os superiores.

Assim sendo, o assédio moral na prática é o ato de expor o empregado a situações humilhantes (como xingamentos em frente dos outros empregados), exigir metas inatingíveis, negar folgas e emendas de feriado quando outros empregados são dispensados, agir com rigor excessivo ou colocar "apelidos" constrangedores no empregado são alguns exemplos.

Ressalte-se que o assédio moral é repetitivo, ou seja, é caracterizado por ações reiteradas do assediador. Portanto, devem-se diferenciar acontecimentos comuns e isolados que ocorrem nas relações de trabalho (como uma "bronca" eventual do chefe) das situações que caracterizam assédio moral. Se constantemente a pessoa sofre humilhações ou é explorada, aí sim temos assédio moral.

Vale destacar que algumas situações que podem identificar um empregado que está sendo assediado: isolado dos demais colegas; impedido de se expressar sem justificativa; fragilizado, ridicularizado e menosprezado na frente dos colegas; chamado de incapaz; torna-se emocionalmente e profissionalmente abalado, o que leva a perder a autoconfiança e o interesse pelo trabalho; propenso a doenças ou; forçado a pedir demissão.

Algumas situações que podem identificar o agressor, podendo ser um chefe ou superior na escala hierárquica, colegas de trabalho, um subordinado para com o chefe ou o próprio empregador (em casos de empresas de pequeno porte). São aqueles que: se comportam através de gestos e condutas abusivas e constrangedoras; procuram inferiorizar, amedrontar, menosprezar, difamar, ironizar, dar risinhos; fazem brincadeiras de mau gosto; são indiferentes à presença do outro; solicitam execução de tarefas sem sentido e que jamais serão utilizadas; controlam com exagero o tempo de idas ao banheiro; impõe horários absurdos de almoço, etc.

Importante frisar que não existe uma lei específica para repressão e punição daqueles que praticam o assédio moral. No entanto, na Justiça do Trabalho a conduta de assédio moral, se caracterizada, gera indenização. O assédio moral praticado pelo empregador ou por qualquer de seus prepostos autoriza o empregado a deixar o emprego e a pleitear a rescisão indireta do contrato.

Já na Justiça criminal, conforme o caso, a conduta do agressor poderá caracterizar crimes contra a honra, como a difamação e injúria, contra a liberdade individual, em caso, por exemplo, de constrangimento ilegal ou ameaça.

A reparação decorrente de danos morais está condicionada à existência de um ato ilícito e culposo, bem como a existência de nexo de causalidade entre o ato e o resultado.

Debora Fernanda Faria - advogada de Direito do Trabalho, pós-Graduada em Direito e Processo do Trabalho pela Universidade Presbiteriana Mackenzie e integrante do escritório Cerveira Advogados Associados

Lava Jato deve continuar e investigar mais acusados para 88% dos brasileiros, revela Pesquisa Ipsos

Oito em cada dez entrevistados acreditam que as grandes lideranças políticas do Brasil estão tentando acabar com a operação

O apoio à Lava Jato segue alto mesmo mais de três anos após seu início. Nove em cada dez brasileiros (88%) são favoráveis à continuidade da operação, porque acreditam que ainda há muitos nomes a serem investigados, segundo pesquisa realizada pela Ipsos entre 02 e 11 de janeiro de 2018. Para 91% dos entrevistados, as investigações devem continuar até o fim custe o que custar. A instabilidade política e a instabilidade econômica não devem ser motivos para encerrar a operação para mais de 80% dos respondentes.

 “Esses dados mostram que há uma expectativa na população de que o julgamento do ex-presidente Lula não signifique o fim da operação. A Lava Jato é vista como uma oportunidade de transformar o Brasil em um país sério para dois terços dos brasileiros, o que só reforça a importância da agenda anticorrupção para boa parte da opinião pública”, afirma Danilo Cersosimo, diretor de Public Affairs na Ipsos.

 Além disso, 71% dos entrevistados acreditam que a Lava Jato vai fortalecer a democracia no país. Em contrapartida, 80% acreditam que as grandes lideranças políticas do Brasil estejam tentando acabar com a Operação Lava Jato. O estudo revelou também que os brasileiros estão divididos se a Lava Jato vai ter algum resultado efetivo. O número de entrevistados que concordam que a operação “vai acabar em pizza” (38%) é muito próximo ao dos que discordam (41%) – empate dentro da margem de erro.

 “Se por um lado o apoio à Lava Jato é quase unanime, por outro a descrença na Justiça e a percepção de que a classe política está tentando acabar com as investigações faz com que o brasileiro fique reticente em relação ao completo êxito da operação”, complementa Cersosimo.

 A pesquisa da Ipsos realizou 1.200 entrevistas presenciais em 72 municípios brasileiros. A margem de erro é de três pontos percentuais.

Ipsos

https://www.ipsos.com/pt-br, www.ipsos.com, https://youtu.be/QpajPPwN4oE, https://youtu.be/EWda5jAElZ0 e   https://youtu.be/2KgINZxhTAU.

O mito do ganha-ganha

Em gestão, muitos mitos vão se criando impune ou - às vezes - inocentemente. Há os que acreditam de verdade que a propaganda é a alma do negócio. Os que chegam a jurar que o cliente tem sempre razão. Além dos que defendem, com unhas e dentes, que é melhor vender alguma coisa que o cliente não quer ou não precisa comprar do que sair da entrevista sem um “pedidinho”. E por aí vai. Nos seminários e palestras que faço, sempre procuro discutir os deletérios efeitos que a crença em alguns desses mitos acabam por produzir nas organizações. Hoje quero conversar com você sobre um dos mais freqüentes mitos da negociação: o do método ganha-ganha.

Se formos a qualquer dicionário, verificaremos que a palavra método pode ser traduzida como forma ou processo de se fazer alguma coisa. Inspirados pelo mito, alguns negociadores chegam à conclusão que é possível percorrer cada passo do processo de negociação “ganhando” alguma coisa. Vejamos se essa idéia faz sentido. Se toda a negociação tem origem numa divergência quanto aos meios e numa convergência quanto aos fins, o único método possível para chegar a um acordo favorável para ambas as partes é o cede-cede. Tomemos por base uma negociação comercial. O lado “a” quer vender um produto, mas só pode entrega-lo em 90 dias. O lado “b” quer comprar o produto – eis aí a tal convergência quanto os fins – mas tem que recebê-lo em, no máximo, 45 dias – logo, há aqui uma divergência quanto aos meios. Supondo que os prazos reivindicados pelas partes sejam verdadeiros, a única forma de estabelecer o acordo é obtendo de cada lado uma concessão e, por exemplo, fechando o negócio para entrega daqui a 70 dias (ambos tiveram que ceder, não é verdade?).

Não quero aqui negar que muitas vezes as partes pedem muito mais do que consideram o mínimo aceitável. Aqui a tática é fingir que se está fazendo concessões para obter contrapartidas do outro. Algumas vezes, batemos pé em uma determinada solicitação quando o que verdadeiramente queremos é algo bastante diferente. Nesse caso, a estratégia é levar a outra parte a conceder coisas que ela imagina não ser o nosso principal objetivo. Mas isso é praticar o ganha-perde, não é verdade? Existem inúmeras táticas que, embora levem ao ganha-perde, são amplamente utilizadas visando forçar o outro lado a fazer concessões acima do que seria possível considerar razoável.

São elas: Cobertor - consiste em revelar tudo aquilo que queremos para depois verificar do que abriremos mão (a analogia é: vamos deixar os pés ou a cabeça descoberta?); Colchete - isolar aquilo que a outra parte mais deseja visando colocá-la na defensiva; Surpresa - súbita mudança do objeto da negociação, deixando a outra parte desconcertada e despreparada para negociar; Intimidação - ameaçar a outra parte – sugerindo encerrar a negociação imediatamente; Silêncio - não emitir qualquer opinião ou crítica quanto ao que está sendo proposto, visando desorientar a outra parte; Drible - insistir que queremos uma determinada coisa quando o que nos interessa é outra; Autoridade limitada - criar uma instância superior que precisa ser consultada antes de darmos uma resposta final sobre uma proposta; e Mocinho/bandido - negociadores que trabalham em dupla. Um faz o papel do bonzinho e o outro é o mal

Poderíamos aqui mencionar uma lista muito mais ampla, que envolveria truques, artimanhas e falcatruas. Ao conversarmos sobre isso com os participantes dos nossos eventos, um número muito grande afirma utilizar-se desses recursos para obter o acordo. Sua opinião é que estão agindo da forma que propõem os livros e manuais e, consequentemente, não se percebem infringindo qualquer limite ético ou moral. Sinceramente, eu não penso assim. É por isso que sempre enfatizo que “é melhor perder um bom negócio do que fazer um mal negócio”. Acredito sinceramente que o principal elemento da negociação é o comportamental. Por isso valorizo tanto o autoconhecimento. Mas há coisas que você, como gestor, pode incentivar a equipe a fazer para visando a melhora da performance de negociador como incentivar as pessoas a se debruçar sobre o processo para identificar pontos fortes da sua oferta e pontos fortes da oferta da outra parte, para que as obrigatórias concessões que farão possam ser recompensadas com vantagens – financeiras, emocionais, estratégicas – oferecidas pelo outro lado.

Também é necessário definir empatia como uma das melhores estratégias para conseguir “pensar como o outro pensa” e esclarecer que a ideia de ganhar em uma negociação não implica que a outra parte tenha que perder. Estabelecer limites de autoridade para os negociadores, permitindo que eles exercitem sua capacidade de convencimento e troca é um próximo passo, bem como reforçar comportamentos que levam a construção de confiança entre as partes e desestimule aqueles que levam os outros a desconfiar de nós. Para completar, vale a pena dizer que minha crença é que o ganha-ganha existe sim, mas não no processo. Ele é atingido quando ao final da negociação cada parte avalia as concessões que fez e as compara com os resultados que obteve e chega a conclusão que, realmente, valeu a pena todo o esforço.

João Baptista de Paula Vilhena Soares - coordenador do MBA de GEstão Comercial do ISAE/FGV