Poucas pessoas ousam falar da solidão da liderança.
Talvez porque poucos cheguem a essa cadeira, o assunto raramente
está entre os mais debatidos. Boa parte da solidão de quem decide não é um
defeito a ser corrigido: trata-se de uma condição inerente à própria função.
Há algumas razões pelas quais essa solidão é
inevitável. Uma delas é que determinadas informações não podem circular. Quem
ocupa posições de comando tem acesso antecipado a dados
sensíveis, reestruturações, segredos do negócio, decisões sobre
pessoas, que, se revelados fora de hora, quebrariam sigilos,
gerariam pânico ou seriam injustos com terceiros. Guardar esse peso é uma
questão de responsabilidade inerente ao cargo.
Outra, mais estratégica, recai sobre as decisões
ainda em depuração. Uma escolha exposta antes do tempo deixa de ser decisão e
vira boato. O "rádio corredor", como muitos apelidaram
carinhosamente, alimenta especulação e retira do líder o controle sobre quando
e como comunicar. Amadurecer uma escolha exige estratégia, e esse intervalo de
silêncio só pode ser habitado a sós. Há ainda o diálogo interno incessante
sobre caminhos, possibilidades e a famosa política que paira sobre toda
empresa.
Reconhecer que esse silêncio existe derruba o mito
da liderança no pedestal e a revela em conflito interno constante. Essa é a
face invisível da liderança. Enquanto equipes debatem, questionam e reagem,
quem ocupa o cargo de liderança aprende que a última palavra costuma
ser solitária.
Vulnerabilidade, nesse contexto, ainda é lida como
fraqueza, e o gestor desenvolve uma habilidade perigosa: esconder dúvida, medo
e cansaço atrás de um discurso de firmeza e positividade. O resultado
é um trabalho emocional que ninguém vê e que nenhum indicador contabiliza.
A neurociência já demonstrou que não existe decisão
puramente racional: o cérebro emocional participa de cada escolha. Reprimir o
que se sente não elimina o sentimento; apenas o torna invisível e, com o tempo,
tóxico. É desse acúmulo silencioso que nascem o esgotamento, o isolamento e
escolhas tomadas mais para aliviar a angústia do que para servir ao negócio.
A obsessão por resultados imediatos agrava o
quadro: gerir pessoas não é gerir números. Atrás de cada meta há alguém
dividido entre o que os dados pedem e o que a consciência cobra, e ignorar esse
conflito transfere o custo para a saúde de quem lidera e para o clima da
organização.
Reconhecer os próprios limites e aceitar que essa
solidão é inerente ao cargo deveria integrar a caixa de ferramentas de quem
assume uma liderança. Liderar a si mesmo é a condição para liderar os
outros com lucidez.
A solidão, afinal, não é a doença de quem lidera, e
sim parte de sua anatomia. Liderar é, entre outras coisas, aprender a carregar
em silêncio aquilo que ainda não pode ser compartilhado, e a fazê-lo sem se
perder durante o caminho.
Madilad Almassy - psicanalista, especialista em
autoliderança e autora de “A Bússola do Invisível” com mais de 30 anos de
experiência em gestão
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