Nos últimos meses,
temos acompanhado um movimento que beira o retrocesso: a pressão crescente, no
Brasil e no mundo, pelo retorno integral ou majoritário ao trabalho presencial.
Essa demanda, muitas vezes impulsionada por percepções ultrapassadas de
controle e produtividade, ignora não apenas os aprendizados mais valiosos do
período pós-pandêmico, mas também as profundas transformações que moldaram a
vida e a carreira de milhões de profissionais.
Como líder de RH
em uma multinacional de tecnologia e transformação digital, posso afirmar com
segurança: produtividade não está – e nunca esteve – atrelada à presença física
constante. Controlar não é o mesmo que engajar. Um colaborador engajado é
aquele que se sente valorizado, respeitado e escutado – e isso independe do CEP
de onde ele trabalha.
Segundo um estudo, existe um “delta de otimismo” significativo entre o
que líderes acreditam funcionar bem no modelo presencial e o que os
colaboradores realmente vivenciam. Enquanto 90% dos líderes acreditam que a
conectividade está funcionando, apenas 67% dos funcionários concordam. Essa
desconexão mostra que muitos líderes avaliam o desempenho com base em métricas
visuais – o famoso “te ver trabalhando” – enquanto ignoram aspectos mais
profundos de motivação, bem-estar e autonomia.
Além disso, o
retorno indiscriminado ao escritório traz impactos que vão muito além das
paredes corporativas. Estamos falando de aumento no trânsito, na poluição e no
consumo urbano concentrado – questões que se relacionam diretamente com as
metas de ESG que tantas empresas dizem defender. Houve uma redução
significativa desses impactos durante o período de trabalho remoto, e agora
vemos um movimento contrário, pouco discutido em profundidade.
A tecnologia
permitiu a descentralização da mão de obra e, com isso, uma distribuição de
talentos muito mais equitativa pelo país. Conseguimos contratar pessoas
incríveis no Norte e no Nordeste, por exemplo – talentos que não teriam essa
chance se a exigência fosse viver nos grandes centros. Agora, exigir retorno
presencial significa, na prática, excluir essas pessoas. É uma perda imensa,
não só de diversidade, mas de inteligência, criatividade e inovação.
É claro que há
nuances. A experiência presencial pode ser importante – especialmente no onboarding,
como mostrou uma pesquisa da Microsoft, que indicou que mesmo pequenos
encontros mensais com os gestores podem melhorar a integração e o sentimento de
pertencimento. No entanto, isso não justifica jornadas diárias no escritório. O
mesmo estudo apontou que presença excessiva pode prejudicar a produtividade e o
alinhamento com a equipe.
Estamos diante de
uma nova era que exige modelos mais humanos, flexíveis e adaptáveis. Trabalhar
de forma híbrida ou remota é, cada vez mais, uma prioridade para os
profissionais. Um estudo recente das universidades de Harvard, Johns Hopkins
e Illinois mostrou que muitos trabalhadores aceitariam até 25% de redução
salarial para permanecerem em modelos não-presenciais. Isso não é só um número:
é um alerta.
Esses dados também
revelam que a flexibilidade se tornou mais do que um benefício – é uma
necessidade valorizada acima de compensação financeira. Para profissionais de
tecnologia, que frequentemente migraram para outras cidades durante a pandemia,
refizeram suas vidas longe dos grandes centros urbanos e estabeleceram novos
equilíbrios entre vida pessoal e profissional, a imposição do retorno
presencial representa uma ruptura significativa.
Dados recentes mostram que as visitas aos escritórios nos
Estados Unidos permanecem 32,2% abaixo dos níveis de março de 2019, uma mudança
mínima em relação aos 35,9% de março de 2024. Isso indica que, apesar do
discurso sobre o retorno ao presencial, a transformação estrutural do trabalho
é irreversível. Cidades como Nova York lideram a recuperação com apenas 11,4%
de redução em relação aos níveis pré-pandemia, enquanto São Francisco e Chicago
ainda estão 44,6% abaixo. Essa disparidade reflete não apenas políticas
corporativas, mas mudanças demográficas e econômicas fundamentais.
Na GFT, não temos
a intenção de impor um modelo presencial. Nosso mindset valoriza a
autonomia, a responsabilidade e a confiança. Sabemos que há clientes com outras
demandas e, nesses casos, buscamos equilíbrio – mas não sacrificamos nossa
cultura ou nossa capacidade de atrair talentos por uma nostalgia do “escritório
cheio”.
É necessário falar
também sobre saúde. Não só a física e a mental, mas a saúde social, conceito
que ganha força entre especialistas como Kasley Killam, de Harvard. Conexões
humanas genuínas importam, sim – mas elas não dependem de estarmos todos, todos
os dias, no mesmo lugar físico. O futuro do trabalho passa pela criação de
rituais e estruturas centradas nas pessoas, que promovam vínculos,
pertencimento e propósito, independentemente do modelo adotado.
O design do
trabalho precisa ser centrado nas pessoas. Isso significa escutar, adaptar e
co-construir ambientes – físicos e digitais – que promovam bem-estar e alto desempenho.
Flexibilidade já não é um diferencial. É uma exigência. E quem não entender
isso, corre o risco de perder os melhores talentos para quem entendeu. Assim, o
futuro do trabalho será determinado por organizações que conseguirem equilibrar
flexibilidade com conexão, autonomia com colaboração, e produtividade com
sustentabilidade.
Estamos em um
ponto crítico de decisão. Podemos optar por um caminho de controle e regressão
– baseado em percepções desatualizadas – ou podemos avançar, acolhendo a complexidade
e as possibilidades do mundo híbrido. O presencial tem seu valor, mas ele
precisa ser repensado, com propósito claro e respeito à realidade de cada
profissional. Aquelas organizações que insistirem em modelos rígidos de
controle presencial correm o risco de ficar para trás na guerra por talentos e
na construção de culturas verdadeiramente engajadas.
Transformação
digital não é só sobre tecnologia. É sobre mentalidade e deve se refletir
também na forma como pensamos sobre trabalho, espaço e tempo. Afinal, se
podemos revolucionar processos e criar inteligências artificiais sofisticadas,
certamente podemos desenhar modelos de trabalho mais inteligentes e humanos. E
líderes preparados para o futuro sabem disso.
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