É
preciso desenvolver o pensamento do Conselheiro, voltado ao futuro e atento aos
riscos, às oportunidades e às tendências de mercado. Porém, deve-se desenvolver
uma visão de médio e longo prazo expansionista e focada em ações
inovadoras.
Não há
dúvida de que é menos complexo gerir uma organização “olhando somente para o
retrovisor'', respaldando as ações futuras nas experiências boas e ruins
vivenciadas no passado. Mas o olhar dos membros de um Conselho de Administração
e seus executivos devem estar voltados para o futuro, de modo a garantir que a
organização desenvolva suas competências e facilite o acesso aos recursos
necessários para construir esse futuro projetado.
A importância deste tema é reforçada em umas das publicações do IBGC (Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa) chamada “O pensar estratégico nas
organizações e o papel de seus órgãos de governança”. Ele traz reflexões sobre
o pensamento estratégico, destacando que este exige disciplina e um estado de
alerta permanente.
Como
então construir uma cultura que incentive o pensamento estratégico?
O
pensamento estratégico não é uma atividade restrita ao Conselho, pelo
contrário, ela deve ser promovida em toda a organização, estimulando a livre
conversação sobre os negócios da empresa, identificação de novas oportunidades,
monitoramento de ameaças e formulação de novas ideias de negócios. Garantir que
se desenvolva uma cultura com visão expansionista do negócio com foco em
inovação, é um dos grandes desafios para que o Conselho seja eficaz e auxilie
na perenidade do negócio.
Alex Osterwalder, autor de “The Invincible Company: How to Constantly
Reinvent Your Organization with Inspiration From the World's Best Business
Models” foi o pesquisador que desenvolveu o Canvas do Modelo de Negócio e
trabalhou para a sua popularização com o desenvolvimento de diversos materiais
práticos para análise e validação do modelo de negócio.
Neste
livro, ele explorou o conceito de organização ambidestra, que é capaz de
explorar (descobrir) o futuro, enquanto também se destaca por aproveitar as
oportunidades do presente. É apresentado um mapa de portfólio que é uma
ferramenta estratégica para visualizar, analisar e gerenciar os modelos de
negócio da organização, garantindo que exista um equilíbrio entre modelos de
negócios que estão em pesquisa e teste (explore) e aqueles que estão em
aperfeiçoamento e crescimento (exploit).
Também são apresentadas outras ferramentas que auxiliam as organizações a se
reinventar, projetar, testar e construir modelos de negócios superiores e a
explorar oportunidades além do seu setor.
Algumas
boas práticas para cultivar o pensamento estratégico.
Sobre
a atuação específica do membro do Conselho de Administração, o material do IBGC
recomenda algumas ações que podem ser cultivadas por este, tais como (i)
possuir disponibilidade para conversas com os demais membros do Conselho e com
o CEO; (ii) ouvir e procurar compreender as preocupações dos outros membros da
diretoria; (iii) evitar oferecer soluções sem aprovação do CEO; (iv) encorajar
a gestão e estimular a expressão de ideias com insights vindos
de fontes diversas.
A
importância da intuição estratégica.
Outro
ponto interessante levantado pelo IBGC faz referência ao valor da intuição.
O mesmo sustenta que “a intuição não rejeita o processo intelectual,
muito pelo contrário. Ela está associada à atividade subjetiva desse mesmo
processo. A intuição de pessoas com notória experiência como fonte para o
pensar estratégico deve ser reconhecida, e, quando acompanhada por estudos e
análises posteriores, pode ser a chave para uma boa decisão estratégica.”
Ou
seja, no processo de intuição estratégica, o conhecimento sobre fatos
vivenciados ou estudados é utilizado em novas combinações para solucionar
desafios.
Qual o
papel do Conselho no pensamento estratégico?
Um
Conselho de Administração deve refletir sobre o futuro da organização,
antecipando riscos e vislumbrando novas oportunidades de expansão das operações
e o pensamento estratégico estruturado e maduro é fundamental para este
grandioso futuro projetado. Por isso, conselheiros e executivos devem
considerar a gama enorme de conhecimento e experiências agregadas, mas sempre
“projetando” a realização do propósito da organização em médio ou longo
prazo. O processo de análise para o desenvolvimento da estratégia deve
contemplar fatores externos, com foco na identificação de novas oportunidades,
mantendo-se, porém, atentos aos fatores internos. Esse processo valoriza o
pensamento crítico, formula hipóteses e “desenha” cenários de negócios futuros,
propondo e detalhando ações para a implementação do “Planejamento Estratégico”.
Afinal,
conselheiros e executivos que não pensam estrategicamente e tem dificuldade de
“vislumbrar” um futuro criativo e promissor, não conseguirão inspirar,
desenvolver e aprovar um Planejamento Estratégico expansionista e inovador.
Marcos
Leandro Pereira - Advogado, Conselheiro e Mentor. Sócio-fundador da Pereira,
Dabul Advogados e da RCA Governança & Sucessão, empresa especializada na
implementação de boas práticas de Governança Corporativa, na formação e
dinâmica de Conselhos de Família, Consultivo e de Administração e na
implementação de Planejamento Patrimonial e Sucessório em estruturas
empresariais familiares.
Nenhum comentário:
Postar um comentário