Passaporte para o mundo: Escola de idiomas explica o papel das certificações internacionais para universidades e na carreira global

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Com o crescimento do intercâmbio, do desejo em ingressar em universidades internacionais e das vagas remotas em multinacionais, exames como TOEFL, IELTS e Cambridge são essenciais para validar a fluência e abrir portas em instituições estrangeiras. KNN Idiomas explica qual a diferença entre elas para fazer a escolha adequada à oportunidade desejada.

Em um mercado de trabalho e um cenário acadêmico cada vez mais integrados, o domínio do inglês é requisito básico de entrada. Para comprovar essa competência diante de universidades estrangeiras ou multinacionais de alto nível, não basta apenas falar inglês, é preciso uma validação oficial. É neste momento que as certificações internacionais, como o TOEFL, o IELTS e os exames de Cambridge, assumem o papel de passaportes globais. Para a KNN Idiomas, entender a finalidade de cada um desses testes é o primeiro passo para o aluno que deseja transformar o aprendizado em oportunidades reais de intercâmbio, imigração ou ascensão profissional.

A escolha entre uma certificação ou outra depende estritamente do objetivo final do candidato, uma vez que cada exame possui características e aceitações distintas. Especialistas da KNN explicam que o TOEFL (Test of English as a Foreign Language), por exemplo, é amplamente reconhecido por instituições acadêmicas, especialmente nos Estados Unidos e Canadá, é o "padrão ouro" para quem busca ingressar em graduações ou pós-graduações no exterior. Já o IELTS (International English Language Testing System) possui uma aceitação massiva na Europa, Oceania e em processos de imigração para países como a Austrália e o Reino Unido, ele avalia a capacidade de comunicação do candidato em situações que variam do acadêmico ao cotidiano. Por outro lado, os exames de Cambridge são conhecidos por sua validade vitalícia e foco na precisão gramatical e no uso prático do inglês em níveis que vão do básico ao proficiente, são muito valorizados por empresas europeias que buscam profissionais com consistência linguística comprovada.

Para Reginaldo Kaeneêne, CEO e fundador da KNN Idiomas, a preparação para esses exames deve ser encarada como um resultado de processo de aprendizado bem estruturado. "Na KNN, nossa metodologia de Educação por Afinidade prepara o aluno para a vida, mas sabemos que as certificações são os selos que abrem as portas burocráticas e corporativas do mundo. Ter um TOEFL ou um Cambridge no currículo é uma demonstração de disciplina e prontidão para atuar em ambientes globais. O papel da escola é desmistificar esses testes, mostrando que, com a fluência conquistada em sala, o exame se torna apenas uma formalidade para confirmar o que o aluno já é capaz de fazer", ressalta o executivo.

Diferentemente de um curso de inglês regular, os exames de proficiência exigem que o candidato domine o vocabulário e a estrutura específica das provas, que testam exaustivamente a leitura, a escrita, a audição e a fala. Por isso, a KNN Idiomas enfatiza a importância de uma preparação direcionada, que alinhe a fluência natural do aluno com as exigências técnicas de cada certificação. Ao conquistar um desses certificados, o profissional ou estudante brasileiro deixa de competir apenas localmente para se tornar um cidadão global, apto a ocupar espaços em qualquer lugar do planeta. 

 

KNN Idiomas
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Entre o hype e o valor: Como evitar o fracasso de agentes de IA nas empresas

A promessa dos agentes de IA chegou rápido demais à agenda executiva. Em poucos meses, o tema saltou dos laboratórios de inovação para os comitês de diretoria, carregando uma narrativa sedutora: autonomia, escala, eficiência e tomada de decisão distribuída. O problema é que a velocidade do discurso raramente combina com a velocidade da maturidade. Mais de 40% dos projetos de IA Agêntica serão cancelados até o final de 2027, segundo um estudo, principalmente por conta de custos crescentes, valor de negócio pouco claro e controles de risco inadequados. A maioria desses projetos ainda são experimentos iniciais, fortemente impulsionados pelo hype e frequentemente aplicados em cenários onde agentes não são sequer necessários. Esse dado não é um alerta sobre tecnologia, mas sim um diagnóstico sobre estratégia.

 

Por que tantos projetos fracassam antes de gerar valor? A experiência de quem trabalha próximo às operações das empresas revela um conjunto de padrões recorrentes: expectativas irreais sobre o que a IA entrega no curto prazo, casos de uso mal definidos ou desconectados da estratégia corporativa, falta de alinhamento entre negócio e tecnologia, ambientes excessivamente complexos desde o início e ausência de métricas de sucesso e mecanismos de controle.

 

Além disso, muitos projetos falham porque as organizações subestimam o custo e a complexidade de escalar agentes em ambientes reais, e superestimam sua maturidade atual. Aproximadamente 130 apenas, dos milhares de fornecedores que se apresentam como agênticos, oferecem tais capacidades genuínas. Em ecossistemas multiagênticos, esse risco se multiplica – cada novo agente adiciona interdependências, consumo de recursos e desafios de coordenação que precisam ser gerenciados com rigor.

 

O erro mais comum não é tecnológico: é a pressa. Tentar aplicar agentes de IA diretamente em processos críticos, de alto risco ou que exigem extrema precisão costuma levar à frustração e ao desperdício. Os projetos que avançam seguem uma lógica diferente, começando por casos de uso bem compreendidos, algo que gera alto valor perceptível para usuários e para o negócio, operando com baixo risco de impacto negativo e evitando arquiteturas desnecessariamente sofisticadas. Esse modelo permite que as organizações aprendam com rapidez, ajustem o comportamento dos agentes e evoluam de forma incremental. Em vez de buscar automação total desde o início, o foco está em entregar valor real, mensurável e alinhado à estratégia. Desta forma, a IA Agêntica só seja adotada quando houver valor claro ou retorno sobre investimento bem definido e que, em muitos casos, repensa os fluxos de trabalho a partir do zero é o caminho mais eficaz para uma implementação bem-sucedida.

 

Antes de criar qualquer agente, algumas perguntas precisam estar claramente respondidas: qual problema de negócio o agente resolve? Quem o utilizará no dia a dia? Quais dados e sistemas ele precisará acessar? Como o sucesso será medido de forma objetiva? Essas perguntas funcionam como um filtro essencial contra iniciativas genéricas. Em ambientes multiagênticos, essa clareza evita redundância entre agentes, conflitos de decisão e desperdício de recursos computacionais. A ausência dessas respostas é, frequentemente, a causa raiz dos projetos que nunca saem do piloto, ou que saem e voltam logo depois, deixando uma conta alta e uma organização desconfiante da tecnologia.

 

A discussão sobre agentes de IA já ultrapassou a dimensão tecnológica e chegou ao modelo de gestão. Marc Benioff, CEO da Salesforce, declarou em uma entrevista que os líderes atuais serão os últimos a gerenciar equipes compostas exclusivamente por humanos, e que, daqui em diante, os executivos precisarão governar forças de trabalho híbridas, formadas por pessoas e agentes de IA que atuam como parceiros, elevando produtividade e liberando humanos para atividades de maior valor.

 

Essa visão não é especulativa: um levantamento aponta que 23% das companhias já utilizam IA Agêntica de forma moderada hoje, e que, nos próximos dois anos, essa proporção deve alcançar três em cada quatro empresas. Ao mesmo tempo, apenas 21% declaram ter um modelo maduro de governança para agentes autônomos. A curva de adoção cresce muito mais rápido do que a curva de controle. Esse descompasso é o verdadeiro risco sistêmico do momento.

 

Criar agentes é apenas o primeiro passo. O verdadeiro desafio está em governá-los ao longo do tempo. Governança em ecossistemas multiagênticos significa definir claramente papéis, limites e responsabilidades de cada agente; monitorar consumo de recursos e custos operacionais; avaliar continuamente a efetividade dos agentes; e ajustar, evoluir ou descontinuar os que não geram mais valor.

 

As organizações com maior sucesso são justamente aquelas que adotam uma abordagem gradual, começando por casos de uso de menor risco, construindo capacidades de governança e escalando de forma deliberada. Sem esse controle, agentes deixam de ser aceleradores de negócio e se tornam apenas mais uma camada de complexidade cara e difícil de justificar – exatamente o cenário que leva ao cancelamento de projetos.

 

Há ainda uma distinção estratégica que merece atenção de qualquer executivo que lida com IA: a diferença entre ser AI-first e ser AI-ready. O primeiro é uma declaração de posicionamento competitivo. O segundo é uma condição estrutural, e exige dados integrados, governança formal, monitoramento contínuo de modelos, arquitetura tecnológica adequada e processos redesenhados. As empresas estão ampliando o acesso da força de trabalho à IA em 50% em apenas um ano, chegando a cerca de 60% dos trabalhadores equipados com ferramentas de IA sancionadas, de acordo com uma pesquisa.

 

No entanto, ser AI-first sem ser AI-ready tende a gerar risco operacional, retrabalho e exposição regulatória. A diferença competitiva entre as companhias não estará mais apenas em quem adotou a IA, mas em quem construiu o sistema operacional humano-tecnológico capaz de sustentar essa transformação com consistência.

 

A jornada para se tornar uma organização verdadeiramente agêntica não precisa ser arriscada, porém precisa ser disciplinada. Empresas que adotam uma abordagem baseada em evolução incremental, foco em casos de uso claros, valor agregado demonstrável e governança contínua reduzem significativamente os riscos de fracasso. Especialistas apontam que, até 2028, ao menos 15% das decisões cotidianas de trabalho serão tomadas de forma autônoma por agentes de IA, e que 33% dos aplicativos corporativos incluirão essas capacidades.

 

O potencial é real e a janela está aberta. O que separa as empresas que vão capturar esse valor das que vão apenas acumular projetos cancelados é, no fim das contas, a mesma coisa que sempre separou os bons gestores dos improvisadores: clareza de propósito, rigor na execução e governança como disciplina permanente, não como resposta a incêndios.

 

George Tani - Diretor de Salesforce da GFT Technologies no Brasil

Crime organizado, Estado capturado e os limites da resposta institucional

O relatório final apresentado pelo senador Alessandro Vieira à CPI do Crime Organizado parte de uma constatação incômoda: a criminalidade organizada no Brasil deixou de ser apenas um problema de segurança pública para se tornar uma ameaça estrutural à soberania estatal, à democracia e aos direitos fundamentais. Em apenas 120 dias, com orçamento limitado e sem prorrogação de prazo, a Comissão realizou 18 reuniões, analisou 182 dos 312 requerimentos apresentados e reuniu 134 documentos, em um esforço relevante de mapeamento das engrenagens do crime contemporâneo. 

O eixo central do relatório é a noção de “convergência criminosa”. De um lado, facções armadas que dominam territórios, impõem regras e substituem o Estado em áreas vulneráveis; de outro, estruturas econômicas e financeiras capazes de lavar dinheiro, ocultar patrimônio e conferir aparência lícita ao produto da violência. Organizações como o Primeiro Comando da Capital (PCC), o Comando Vermelho e o Terceiro Comando Puro, além de milícias, já não se restringem ao tráfico ou à extorsão direta, expandindo sua atuação para mercados formais como combustíveis, ouro, imóveis, fintechs e criptoativos. 

Sob o ponto de vista jurídico-institucional, o relatório desloca o debate do mero endurecimento penal para a necessidade de reconstrução do Estado. O enfrentamento ao crime organizado, sustenta o relator, não pode depender exclusivamente de operações policiais episódicas, prisões ou aumento de penas. Exige inteligência, integração de bases de dados, cooperação entre órgãos, controle financeiro sofisticado, fortalecimento de mecanismos como o Coaf e aperfeiçoamento da legislação antilavagem, além de instrumentos eficazes de prevenção à captura institucional. 

Nesse contexto, ganha relevo a análise da relação entre criminalidade organizada e poder público. O chamado “Caso Master” surge como exemplo emblemático de possível infiltração da criminalidade econômica em estruturas institucionais e financeiras, evidenciando fragilidades nos mecanismos de controle diante de operações complexas e redes de influência. 

O ponto mais sensível, e politicamente explosivo, reside na proposta de indiciamento de autoridades do sistema de Justiça. O relatório sugere o indiciamento dos ministros do Supremo Tribunal Federal Dias Toffoli, Alexandre de Moraes e Gilmar Mendes, além do procurador-geral da República Paulo Gonet. As imputações, baseadas na Lei nº 1.079/1950, envolvem, em síntese, alegações de suspeição, incompatibilidade com o decoro do cargo e, no caso do PGR, suposta desídia funcional. 

Ao avançar sobre membros do Supremo Tribunal Federal e do Ministério Público, o relatório ultrapassa o diagnóstico das estruturas criminosas e aponta para tensões internas ao próprio Estado. Segundo o relator, decisões monocráticas do STF teriam esvaziado prerrogativas investigativas da CPI, ao suspender quebras de sigilo, flexibilizar convocações e conceder habeas corpus, produzindo, na visão da Comissão, um efeito paralisante sobre os trabalhos. 

No campo propositivo, o relatório apresenta uma agenda legislativa ampla: modernização dos instrumentos de combate às organizações criminosas, fortalecimento da repressão a crimes financeiros, regulamentação do lobby, criação de um marco legal da inteligência, mudanças no sistema socioeducativo e reforço das prerrogativas das CPIs. Sugere ainda a criação de um Ministério da Segurança Pública, maior controle sobre armas e um Código de Ética para Tribunais Superiores. 

A gravidade do quadro descrito não está apenas na retórica de emergência, mas na fotografia institucional que emerge do relatório: o crime organizado brasileiro já não opera apenas na clandestinidade das armas, mas transita por empresas, contratos, instituições financeiras e espaços de poder. A resposta, portanto, não pode ser exclusivamente penal. Deve ser, antes de tudo, republicana, fiscal, financeira, tecnológica e institucional.

 

Marcelo Aith - advogado criminalista. Doutorando Estado de Derecho y Gobernanza Global pela Universidad de Salamanca - ESP. Mestre em Direito Penal pela PUC-SP. Latin Legum Magister (LL.M) em Direito Penal Econômico pelo Instituto Brasileiro de Ensino e Pesquisa – IDP. Especialista em Blanqueo de Capitales pela Universidad de Salamanca.

1 em cada 6 pacientes registra falhas de segurança durante o atendimento em saúde no mundo.

Especialistas apontam solução simples para reduzir os danos: ouvir o paciente 

 

A cada ano, milhões de pessoas são impactadas durante o cuidado em saúde — e uma parcela significativa desses casos poderia ser evitada com uma medida ainda pouco explorada: escutar e envolver o paciente. Últimos dados internacionais da OECD de 2023 (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico) apontam que 1 em cada 6 pacientes relata falhas de segurança durante o cuidado em saúde, que vão desde erros de medicação até problemas de comunicação e atrasos no atendimento. Estudos indicam que, quando essas informações são efetivamente consideradas pelos serviços de saúde, contribuem para prevenir danos e salvar vidas.

Em países de baixa e média renda, o cenário é ainda mais preocupante: são cerca de 134 milhões de ocorrências por ano, associadas a aproximadamente 2,6 milhões de mortes.

Os dados reforçam a importância de incorporar a perspectiva do paciente às estratégias de segurança, ampliando a capacidade de identificação de riscos e contribuindo para a melhoria contínua da qualidade assistencial.

“Além de ampliar a identificação de problemas, o engajamento dos pacientes tem impacto direto na melhoria dos serviços. Hospitais que estruturam canais de escuta — como pesquisas, relatos espontâneos e mecanismos formais de feedback — conseguem agir com mais rapidez, direcionar melhor suas ações e fortalecer a cultura de segurança”, afirma a presidente da Sociedade Brasileira para a Qualidade do Cuidado e Segurança do Paciente, Paola Andreoli.

Paola ressalta que a baixa participação dos pacientes ainda é um desafio. “Não é possível falar em segurança do paciente sem a participação do próprio paciente”, reforça.

Retrato do Brasil - No país, o cenário também chama atenção. De acordo com a ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária – mais de 140 mil já foram registrados por profissionais de saúde de instituições de saúde em 2026, evidenciando a dimensão do desafio. Apenas nos três primeiros meses do ano, foram mais de 41 mil casos em janeiro, cerca de 39 mil em fevereiro e outros 43 mil em março. Em abril, até o dia 13, já são 16.266 notificações.

 

Segundo dados da ANVISA, São Paulo registrou 19.125 notificações registradas pelas instituições de saúde, este ano, e apenas 506 pacientes relataram falhas.

“A participação do usuário ainda é pequena e poucas pessoas sabem que tem o direito a relatar falhas na assistência, contribuindo assim com a melhoria da qualidade e da segurança para todos”, ressalta Paola. Segundo ANVISA, somente 4 mil pacientes relataram falhas durante a assistência à saúde. Para registrar basta preencher os dados neste link na ANVISA

Diante desse cenário, a SOBRASP reforça a necessidade de tratar a segurança do paciente como prioridade. “Nossa ênfase está na constatação de que grande parte dessas ocorrências poderia ser evitada com medidas simples, como escuta ativa dos pacientes, comunicação efetiva e transparência”, alerta Paola Andreoli.

Primeiro Estatuto do Direito do Paciente -  A participação do paciente deve ganhar um novo impulso com a criação do primeiro Estatuto dos Direitos do Paciente, a primeira legislação brasileira voltada exclusivamente à regulamentação estruturada dos direitos e deveres em serviços de saúde públicos e privados.

Entre os principais avanços estão a participação nas decisões sobre o próprio tratamento, com base no consentimento informado, o direito à segunda opinião médica, o acesso ao prontuário a qualquer momento e o recebimento de informações claras sobre diagnóstico, riscos e benefícios. Na prática, a nova lei fortalece o papel do paciente como agente ativo no cuidado e contribui para uma assistência mais segura, transparente e centrada na pessoa.   

 

Metas nacionais até 2030 - Com a publicação da nova edição do plano da Agência Nacional de Vigilância Sanitária, os serviços de saúde no Brasil contam com novos desafios a serem perseguidos para segurança do paciente até 2030.

Entre os principais objetivos estão:

·         presença de Núcleos de Segurança do Paciente em até 90% dos hospitais e serviços de diálise

·         ampliação dessas estruturas para a atenção primária, com meta de alcançar até 40% das unidades básicas

Para Paola, possuir um plano com metas e o monitoramento dele, representam um diferencial importante para o avanço das práticas voltadas a segurança do paciente: “Quando o país estabelece metas e busca um alto nível de adesão, com monitoramento contínuo e abrangendo diferentes níveis de atenção, estamos falando de uma mudança estrutural importante e que deve ser apoiada.”

 

Artemis II e a corrida pelo espaço

Nos últimos 10 dias, a comunidade internacional acompanhou com atenção e expectativa a missão da NASA, Artemis II, que enviou a cápsula Orion ao espaço, para uma missão cujo principal objetivo era circundar a Lua e fazer imagens da face oculta do satélite natural da Terra. A Artemis II acontece 54 anos depois da última missão que levou o homem à superfície lunar, a Apollo 17, em 1972. A perspectiva é de que em 2028 a NASA realize uma nova missão, a Artemis IV, com o objetivo de pousar na Lua e posteriormente dar início à construção de uma estação lunar até 2030.

Contudo, a Artemis II e a retomada do esforço de pousar na Lua acontece em um cenário de crescente competição entre as principais potências e da retomada da corrida pelo espaço entre essas potências dominantes. Barry Posen, afirma que para ser o poder hegemônico em termos militares, é preciso que o país que ocupa essa posição tenha o comando do mar, do ar e do espaço, que ele chama de “comando dos comuns”. Isso significa que a potência dominante tem poder militar suficiente para garantir o acesso a esses espaços e limitar o acesso de terceiros a eles. Trata-se de uma função da preponderância militar e tecnológica do poder dominante na política internacional. Para os Estados Unidos, o comando dos comuns foi um dos pilares que sustentaram sua hegemonia em termos globais até o presente.

Durante a Guerra Fria, a corrida espacial e a Guerra nas Estrelas foram elementos centrais da disputa entre Estados Unidos e URSS pela preponderância global. A União soviética começou essa corrida na frente ao enviar a nave Sputnik em 1957. Posteriormente, os Estados Unidos começaram uma corrida pelo envio de missões tripuladas à Lua e alcançou seu objetivo em 1969, quando o homem pisou pela primeira vez
em solo lunar.

Nesse período, houve grande discussão inclusive sobre a possibilidade de militarização do espaço, o que não se concretizou. Em 1983, o governo Reagan lançou a Iniciativa de Defesa Estratégica, que tinha como objetivo a instalação de um sistema antimísseis no espaço e ficou conhecida como Guerra nas Estrelas. A tentativa de dominar o espaço foi responsável por grandes avanços tecnológicos e pelo desenvolvimento de tecnologias de navegação e comunicação por satélite que são utilizadas inclusive para fins civis.

Hoje, a corrida pelo espaço ainda não assumiu um caráter militarista, mas tem novas dimensões que não faziam parte do contexto da Guerra Fria, como a possibilidade de exploração de recursos minerais existentes na superfície lunar ou de outros planetas do sistema solar. Michael Klare afirma que vivemos um momento singular na história da humanidade em que alcançamos a exploração da última fronteira de recursos disponíveis no planeta, levando à necessidade do desenvolvimento de novas tecnologias para exploração de recursos em lugares de difícil alcance ou em lugares marcados por conflitos políticos e militares.

O esgotamento de recursos da Terra aumenta o ímpeto de exploração espacial em busca de recursos que supram a crescente demanda humana. O esforço para ocupação da Lua tem como uma de seus principais objetivos a exploração de recursos como o Hélio3, raro na superfície terrestre, mas que é usado na tecnologia de fusão nuclear, que pode ter um papel central na transição energética e na dependência de combustíveis fósseis. Outros recursos como platina, paládio e irídio também podem ser encontrados na Lua. Há expectativa de que a mineração lunar gere valores trilionários. Além disso, há expectativa de que a construção de uma estação na Lua sirva de base para a exploração de outros planetas do sistema solar, sobretudo Marte.

Atualmente, o principal competidor dos Estados Unidos na corrida espacial é a China. O programa espacial chinês é bastante avançado e já conta com sua própria estação espacial, a Tiangong, além de possuir inúmeros satélites de comunicação e localização tendo seu próprio sistema de navegação por satélite, o BeiDou, que possui 55 satélites próprios. Além disso, o programa espacial chinês conta com o desenvolvimento de naves Shenzou que levam astronautas chineses até o espaço desde 2003. A China tem o programa Chang’e de exploração lunar que pretende pousar na Lua e dar início à construção de bases lunares em parceria com a Rússia até a década de 2030. A China já fez missões não tripuladas à lua, conseguindo pousar robôs no solo lunar e instalar um satélite para garantir a comunicação com a Terra mesmo do lado oculto da Lua. Ademais, a China foi um dos primeiros países a conseguir pousar em Marte com a missão não-tripulada Tianwen-1, e o objetivo de promover novas missões ao planeta.

Há grande expectativa sobre a possibilidade de exploração de recursos minerais na Lua e em outros planetas. O desenvolvimento de atividades de exploração extrativista para fins comerciais começa a se tornar uma realidade possível em um horizonte de médio prazo. A intensificação de missões exploratórias e o possível início de construção de bases na Lua ou em outros planetas terá impactos profundos sobre a economia e sobre a corrida por recursos. No contexto de mudança da matriz energética dos países, a exploração de recursos no espaço pode contribuir para a aceleração dessa transição e fomentar o desenvolvimento de novas tecnologias que contribuirão para a efetiva transição energética. Energia é poder e o desenvolvimento de novas tecnologias de energia limpa e a continuidade da mudança na matriz energética dos países terá impacto profundo sobre a redistribuição de poder entre as potências.
 

A nova corrida pelo espaço coloca importantes questões para a política internacional em um momento em que a formação de consensos e promoção da cooperação por meio multilaterais se encontra enfraquecida pela disputa de poder entre as principais potências. Questões como quem tem o direito de explorar os recursos lunares ou de outros planetas e como a divisão dessa exploração será feita; questões sobre a possibilidade de uso militar do espaço, quais regras e normas serão estabelecidas para a exploração do espaço, são alguns dos dilemas que se colocam para os países.

A ONU seria o principal espaço para a criação de normas e regras para a exploração espacial. Contudo, a dificuldade de avanço de negociações e formação de consensos em meio às disputas geopolíticas entre China e Estados Unidos levaram os americanos a darem início a uma série de tratados bilaterais que determinam os parceiros e as bases para a exploração da Lua e de outros países a partir das prioridades americanas. Os Acordos Artemis estabelecidos em 2020, por exemplo, estabelecem os parâmetros para a exploração lunar entre outros países parceiros, empresas privadas e os EUA.

A exploração do espaço traz oportunidades de avanços significativos em termos tecnológicos para a humanidade. Contudo, a disputa pela preponderância global pode novamente dar tons sombrios a esse avanço para a humanidade. À medida que a competição pela preponderância global se acirrar, há possibilidade de que o espaço se torne uma importante arena dessa competição.

 

Fernanda Brandão - coordenadora do curso de Relações Internacionais da Faculdade Presbiteriana Mackenzie Rio

Abordagem com Inteligência Operacional: O Fim do Interrogatório em Vendas

Você já parou para pensar em como é frustrante para um potencial cliente dedicar os primeiros dez minutos de uma conversa respondendo perguntas que já estão disponíveis no site da empresa dele ou no perfil do LinkedIn? Imagine a cena: o prospect aceita falar com você esperando uma solução para um problema complexo, mas a primeira coisa que ouve é: Qual é o tamanho da sua equipe hoje? ou Quais são as ferramentas que você utiliza atualmente?. Essa abordagem baseada em perguntas de cadastro é o que eu chamo de interrogatório improdutivo, e ela é a maior assassina de autoridade que existe na venda consultiva moderna.

O grande desafio do vendedor de alta performance não é mais apenas conseguir o agendamento, mas sim o que ele faz com os primeiros cinco minutos daquela interação. Se você usa esse tempo para coletar dados básicos, você está desperdiçando a oportunidade de se posicionar como um consultor de valor. A verdade é que, com a tecnologia disponível hoje, chegar para uma primeira abordagem sem contexto é uma escolha deliberada pela mediocridade. A inteligência operacional não é apenas uma palavra da moda; é a capacidade de utilizar a automação de dados e as integrações do seu CRM para transformar o contato inicial em um diagnóstico estratégico de alto impacto.

Por que a Abordagem Baseada em Dados é o Novo Padrão de Excelência

Quando falamos em venda consultiva, a confiança é a moeda de troca. E como você constrói confiança rapidamente? Demonstrando que você fez o dever de casa. Quando você utiliza ferramentas que integram dados de navegação do site, histórico de interações prévias e informações de mercado diretamente no seu fluxo de trabalho, você ganha o direito de pular as perguntas óbvias. Isso muda completamente o jogo. Em vez de perguntar ao prospect quais são os desafios dele, você começa a conversa validando uma hipótese baseada em fatos. Isso gera uma percepção imediata de que você não é apenas mais um vendedor tentando bater meta, mas um especialista que compreende o ecossistema de negócio daquele cliente.

A tecnologia deve servir como um radar que antecipa o cenário. Se o seu CRM mostra que o prospect baixou três materiais sobre eficiência logística e passou dez minutos na página de preços de um módulo específico, sua abordagem deve ser direta: Pelo seu comportamento recente, percebi que a otimização da última milha é uma prioridade estratégica para vocês agora. Como isso tem impactado seu custo operacional?. Percebe a diferença? Você saiu do modo coletor de dados para o modo analista de negócios.

O Fim do Interrogatório e o Início do Diagnóstico

O conceito de inteligência operacional na abordagem reside na troca de perguntas de baixo valor por afirmações estratégicas. O vendedor que se prepara usando automação consegue identificar padrões antes mesmo de dizer o primeiro olá. Se os dados mostram que a empresa do prospect acabou de receber um aporte ou está expandindo para uma nova região, sua abordagem precisa refletir isso. O interrogatório cansa o cliente e o coloca em uma posição defensiva. Já o diagnóstico, baseado em inteligência prévia, o coloca em uma posição de abertura e colaboração.

Para implementar isso, é preciso que o time de vendas entenda que o CRM não é um repositório de nomes, mas uma central de inteligência. As integrações com ferramentas de enriquecimento de dados e plataformas de automação de marketing permitem que o vendedor chegue à reunião sabendo exatamente onde o sapato aperta. Ao eliminar as perguntas de preenchimento de formulário, você libera tempo para as perguntas de impacto, aquelas que fazem o cliente pensar e que revelam a profundidade do problema que ele está enfrentando.

Como Transformar Contexto em Autoridade Imediata

A autoridade não é algo que você impõe, é algo que você demonstra. Ao iniciar uma abordagem dizendo Eu notei que sua operação de vendas cresceu 20 por cento no último semestre, mas o tempo médio de resposta aos leads aumentou, você está usando inteligência operacional para mostrar valor. Você não perguntou se eles cresceram; você afirmou, validou e apontou uma consequência lógica. Isso é música para os ouvidos de um decisor que está cansado de perder tempo com abordagens genéricas.

O vendedor consultivo moderno precisa ser um mestre na interpretação de sinais digitais. Cada rastro que o prospect deixa é uma pista para uma abordagem mais assertiva. Se você tem acesso a esses dados e não os utiliza, você está sendo negligente com o tempo do seu cliente e com o seu próprio potencial de fechamento. A automação não veio para substituir o toque humano, mas para potencializá-lo, permitindo que o humano foque no que realmente importa: a estratégia e o relacionamento.

Estratégias Práticas para Abordagens de Alto Valor

Para colocar isso em prática amanhã, comece revisando seu processo de pré-abordagem. Verifique se as informações cruciais estão sendo integradas ao seu painel de vendas. Se o seu sistema de CRM não está lhe entregando contexto, você está lutando uma guerra com armas obsoletas. Use a automação para monitorar mudanças de cargos em contas estratégicas, novos lançamentos de produtos dos seus prospects e até mesmo menções na mídia. Tudo isso é combustível para uma abordagem que gera autoridade.

Lembre-se de que a primeira impressão em uma venda consultiva é a que define o ritmo de todo o ciclo de vendas. Se você começa demonstrando inteligência, o cliente se sentirá muito mais confortável em compartilhar informações sensíveis e estratégicas mais adiante. A inteligência operacional permite que você seja cirúrgico. Ela remove a gordura da conversa inicial e entrega o que o cliente mais valoriza: relevância e tempo.

Conclusão: A Evolução da Abordagem Consultiva

A abordagem é o portão de entrada para qualquer oportunidade de negócio. Se esse portão está emperrado por perguntas burocráticas e falta de contexto, a venda morre antes mesmo de começar. Ao abraçar a inteligência operacional e a automação de dados, você não apenas melhora seus números, mas eleva o nível da profissão de vendas. O vendedor que estuda, se prepara e utiliza a tecnologia a seu favor é o que será sempre visto como um parceiro estratégico indispensável.

O futuro das vendas não pertence aos que mais falam, mas aos que mais sabem utilizar as informações para gerar conexões profundas e soluções precisas. Não deixe que seu CRM seja apenas um banco de dados inerte. Transforme-o em sua maior vantagem competitiva na hora de abordar cada novo prospect. Quando você troca o interrogatório pelo diagnóstico, você não está apenas vendendo; você está liderando o cliente em direção ao sucesso.

Vamo que vamo, a venda não pode parar!

William Caldas - Eu ajudo equipes de vendas B2B a praticarem a venda consultiva, para bater meta, sem que precisem só falar de preço como os tiradores de pedido!

Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/abordagem-com-intelig%C3%AAncia-operacional-o-fim-do-em-vendas-caldas-b6wcf/

Burnout não é falta de resiliência do colaborador. É falha de gestão”, diz CEO da Zetha Group

Em meio ao aumento dos casos de esgotamento emocional no ambiente corporativo, uma reflexão começa a ganhar força entre especialistas: o burnout não deve ser atribuído à falta de resiliência dos profissionais, mas sim a falhas estruturais de gestão dentro das empresas.

Para Luciana Ribeiro, CEO da Zetha Group — empresa especializada no desenvolvimento de experiências imersivas que fortalecem cultura, bem-estar e conexão nas organizações —, normalizar o estresse como parte da rotina deixou de ser sustentável. “Metas irreais e a exigência constante de resultados, mesmo quando há sinais claros de adoecimento, revelam um problema de gestão, não de capacidade individual”, afirma.

Segundo a especialista, esse modelo pode até gerar resultados no curto prazo, mas tende a comprometer a sustentabilidade das equipes ao longo do tempo. “Durante muitos anos, o mundo corporativo ensinou colaboradores a serem mais resilientes. Mas pouco se questionou: resilientes a quê?”, provoca.

Jornadas exaustivas, comunicação desalinhada e ambientes emocionalmente inseguros são alguns dos fatores que, segundo ela, contribuem diretamente para o desgaste dos profissionais. Nesse cenário, muitos colaboradores vivem um dilema silencioso: reconhecem que o ambiente não é saudável, mas permanecem por necessidade.

Embora não exista uma solução imediata, Luciana aponta caminhos possíveis — tanto no nível individual quanto organizacional. Do ponto de vista do colaborador, estratégias como pausas conscientes, organização de prioridades e práticas de regulação emocional podem ajudar a reduzir o impacto do estresse no dia a dia. “Quando o sistema nervoso está mais equilibrado, a pessoa consegue trabalhar com mais clareza, mesmo em contextos exigentes”, explica.

Outro ponto importante é o alinhamento de expectativas. Em ambientes com metas pouco realistas, a comunicação objetiva sobre prioridades e limites deixa de ser confronto e passa a ser uma ferramenta de gestão. Além disso, preservar a identidade pessoal fora do trabalho é fundamental para evitar que a pressão profissional se transforme em uma ameaça à autoestima e ao bem-estar.

A especialista também destaca a importância de construir alternativas ao longo do tempo, seja por meio do desenvolvimento de novas competências ou da ampliação de redes de contato. “Isso não significa sair imediatamente, mas criar possibilidades e autonomia para o futuro”, diz.

Para as empresas, o alerta é claro: performance sustentável depende diretamente da saúde emocional das equipes. “Negócios que desejam crescer de forma consistente precisam entender que bem-estar não é um benefício extra, mas uma estratégia de sobrevivência organizacional”, reforça.

Nesse contexto, o caminho não está apenas em exigir mais dos colaboradores, nem em mudanças radicais imediatas por parte das empresas, mas em um movimento progressivo de consciência e maturidade de ambos os lados. Afinal, ambientes saudáveis não apenas retêm talentos — eles potencializam resultados.

Educação inclusiva exige qualidade!

Há um entendimento equivocado no debate educacional brasileiro: tratar a educação inclusiva como um gesto de boa vontade dirigido apenas às pessoas com deficiência. Não é isso. A escola inclusiva melhora a escola como um todo. 

Quando uma rede consegue acolher bem quem tem deficiência, ela aprende a ensinar melhor todas as crianças e adolescentes — porque passa a lidar com diferenças reais, ritmos distintos, necessidades diversas e o desafio central de toda educação: fazer cada aluno aprender!
 

Os dados e as evidências são amplamente favoráveis a esse entendimento.
 

A UNESCO, no Relatório Global de Monitoramento da Educação, afirma que a inclusão é condição para educação de qualidade e equidade, não um apêndice opcional. A OCDE, ao analisar os resultados da educação inclusiva, mostra que sistemas mais inclusivos tendem a produzir ambientes escolares mais adaptáveis, com melhores práticas pedagógicas, maior convivência entre diferentes perfis e efeitos positivos sobre participação e pertencimento.
 

Em outras palavras: a inclusão não reduz o nível da escola; ela eleva sua qualidade! 

No Brasil, porém, o abismo entre o princípio e a realidade ainda é grande. O Censo Escolar do Inep mostra a expansão das matrículas da educação especial em classes comuns, mas também revela um problema estrutural: a infraestrutura e os apoios necessários ainda não acompanham, na mesma velocidade, o direito que a legislação já reconhece. 

Há escolas com rampas inadequadas, banheiros inacessíveis, ausência de recursos de tecnologia assistiva, falta de profissionais de apoio e atendimento educacional especializado insuficiente.
 

Em muitos casos, a matrícula existe, mas a inclusão não acontece.
 

Esse é o dilema cruel vivido por milhares de famílias. De um lado, a escola especializada, que muitas vezes protege e atende melhor no curto prazo, mas pode reforçar a separação social e o destino de viver “à parte”. 

De outro, a escola regular sem estrutura, que recebe formalmente o aluno, mas o expõe a barreiras físicas, pedagógicas e simbólicas, transformando o direito em frustração. 

Entre a segregação e a precariedade, a família fica sem uma terceira via robusta: a escola comum verdadeiramente preparada para acolher todos. 

Esse impasse precisa ser nomeado com clareza: não é o aluno com deficiência que está “fora do lugar”; é o Estado que ainda não colocou a escola no lugar certo. 

A inclusão exige investimento material, formação e valorização docente, acessibilidade arquitetônica, desenho universal para aprendizagem, recursos de apoio e gestão comprometida. Sem isso, a retórica da inclusão vira apenas uma placa bonita na fachada. 

Mas por que insistir na escola regular para todos? Porque os benefícios são coletivos. 

Primeiro, há o benefício pedagógico. A escola inclusiva obriga o sistema a abandonar a lógica do aluno “médio”, que nunca existiu. Quando o professor aprende a diversificar estratégias, a turma inteira ganha: melhora a clareza da explicação, a variedade de recursos, a atenção individualizada e o reconhecimento de diferentes formas de aprender. 

O que serve ao estudante com deficiência costuma servir também ao aluno com dificuldade de leitura, ao que aprende mais devagar, ao que vive vulnerabilidade social, ao que sofreu trauma, ao que tem altas habilidades e precisa de desafio maior.
 

Inclusão é também pedagogia de alta qualidade. 

Segundo, há o benefício social. Crianças e jovens que convivem desde cedo com a diferença aprendem algo que a sociedade adulta ainda resiste em aprender: o outro não é ameaça, é parte do mundo. A convivência cotidiana reduz preconceitos, naturaliza a diversidade humana e forma cidadãos menos tolerantes à exclusão. A escola é uma oficina de democracia. Se ela ensina separação, a sociedade colherá segregação. Se ela ensina convivência, colherá civilidade. 

Terceiro, há o benefício econômico e institucional. Sistemas inclusivos, quando bem estruturados, reduzem custos de exclusão ao longo da vida. Um estudante que recebe apoio adequado tem mais chance de permanecer na escola, aprender, concluir etapas, participar da vida produtiva e depender menos de redes precárias de proteção no futuro. 

A exclusão escolar costuma vir acompanhada de exclusão social, desemprego, isolamento e maior pressão sobre políticas assistenciais. Inclusão não é gasto supérfluo; é prevenção de fracassos futuros. 

O Brasil já possui bases normativas importantes. A Constituição Federal garante educação como direito de todos. A Lei Brasileira de Inclusão reforça a obrigação de assegurar acessibilidade e igualdade de condições. A Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência, com status constitucional no país, consagra o ensino inclusivo em todos os níveis.
 

O problema não é ausência de norma. É déficit de execução. 

Por isso, o foco do debate precisa mudar. Não basta perguntar se a criança com deficiência “pode” frequentar a escola regular. A pergunta correta é: a escola está preparada para recebê-la com dignidade? E mais: essa escola prepara bem também as demais crianças? 

Se a resposta for não, o problema não está na inclusão; está na omissão do poder público, na insuficiência de investimento e na desigualdade territorial que faz algumas escolas parecerem do século XXI e outras do século passado. Fortalecer a escola pública é a chave. 

E fortalecer não significa apenas construir prédios. Significa valorizar e formar professores, garantir equipe multiprofissional, adaptar currículos, ampliar salas de recursos, assegurar transporte acessível, melhorar avaliação diagnóstica, investir em material pedagógico acessível e construir uma cultura institucional de respeito às diferenças. Inclusão não se faz com improviso moral; faz-se com política pública séria. 

Há também uma dimensão ética. Quando o sistema escolar exclui, ele ensina a triste lição de que algumas vidas importam menos, alguns corpos atrapalham, algumas diferenças podem ser toleradas só fora da sala de aula. Isso é pedagógica e moralmente inaceitável. 

A escola deve ser o oposto disso: o lugar em que a sociedade aprende a reconhecer a Dignidade!

Portanto, defender educação inclusiva é defender uma escola melhor para todos. É recusar tanto a segregação disfarçada de cuidado quanto a matrícula simbólica sem suporte real. É escolher a via mais difícil, porém mais justa: a da convivência, da estrutura e da responsabilidade pública.

Se o Brasil quiser ser um país menos desigual, precisa começar pela sala de aula. Não com discursos. Com estrutura. Não com exceções. Com direito. Não com piedade. Com Justiça. 

André Naves - Defensor Público Federal. Especialista em Direitos Humanos e Sociais, Inclusão Social. Mestre em Economia Política. Comendador Cultural. Escritor e Professor. Saiba mais em
www.andrenaves.com e pelas redes sociais: @andrenaves.def

Pesquisa da Infoblox Threat Intel associa onda global de fraudes em bancos via celular a complexos de golpes no Camboja

Um trojan para Android, ligado a centros de golpes com uso de trabalho forçado, se passa por bancos e órgãos governamentais em pelo menos 21 países, burlando autenticações biométricas e sistemas de segurança por SMS

 

Casos de fraudes viabilizadas por malware e golpes com acesso remoto têm crescido junto com operações de fraude em escala industrial no Sudeste Asiático, o que levou governos da região a emitirem alertas nos últimos anos. Ainda assim, estabelecer uma conexão direta entre malwares específicos e esses complexos, já conhecidos, vinha sendo um desafio - até agora. 

 

Em uma nova pesquisa conjunta, a Infoblox Threat Intel e a ONG vietnamita Chong Lua Dao identificaram um trojan bancário para Android que, muito provavelmente, é operado a partir de diferentes localidades, incluindo o complexo K99 Triumph City, no Camboja, um local já apontado pela ONU e outras organizações por envolvimento em esquemas de fraude em larga escala e uso de trabalho forçado.

 

A equipe chegou à operação após identificar um aumento incomum no tráfego de DNS nas redes de clientes da Infoblox, o que levou à descoberta de uma plataforma até então não documentada de “malware as a service”. Esse serviço registra cerca de 35 novos domínios por mês para se passar por bancos, órgãos de seguridade social, autoridades fiscais, concessionárias de serviços e até forças de segurança em pelo menos 21 países, com maior volume de ataques direcionados a usuários na Indonésia, Tailândia, Espanha e Turquia.

 

Uma vez que as vítimas instalam o aplicativo falso, que simula ser de um “órgão governamental” ou “banco”, os operadores passam a ter controle total do dispositivo. O trojan é capaz de capturar dados de reconhecimento facial durante verificações de identidade (KYC) fraudulentas, interceptar códigos de verificação enviados por SMS e acessar silenciosamente aplicativos de banco no celular para movimentar dinheiro entre países, transformando mecanismos de segurança, como biometria e OTPs, em portas de entrada para fraudes de tomada de conta.

 

“Não se trata de golpes isolados ou pontuais. São verdadeiras linhas de produção. Há anos sabemos que esses complexos de fraude existem e já suspeitávamos da distribuição de malware nesses locais, mas agora temos uma confirmação concreta”, afirmou a Dra. Renée Burton, VP de Threat Intel da Infoblox.“Agora sabemos que, além da engenharia social associada aos chamados golpes de pig butchering, esses complexos estão sendo usados para conduzir operações sofisticadas, que roubam credenciais bancárias e permitem que agentes maliciosos espionem as vítimas.”

 

A pesquisa indica que, se bancos, fintechs e governos não reforçarem a segurança de seus canais móveis, especialmente no Android, para além de SMS e biometria básica, a tendência é de aumento em ataques coordenados e transfronteiriços a contas de clientes, além de uma pressão maior de reguladores sobre a robustez das defesas contra fraudes em ambientes mobile.

 

A pesquisa mostra que, a menos que bancos, fintechs e governos reforcem seus canais Android e móveis, para além de SMS e biometria básica, devem esperar mais operações transfronteiriças coordenadas contra contas de clientes, além de questionamentos mais rigorosos por parte dos órgãos reguladores sobre a resiliência de suas defesas contra fraudes em ambientes móveis.

 

Você encontra a pesquisa completa aqui.