Considerada uma das atividades mais
importantes de uma cultura de alta performance e, ao mesmo tempo, uma das
tarefas não-naturais que precisamos aprender na vida corporativa
O
feedback é parte imprescindível de qualquer cultura que almeje a
excelência. E digo mais, é a fundação de uma cultura de alta-performance.
Técnicos profissionais de todos os esportes dão feedback continuamente.
Atletas recebem feedback constantemente, e aplicam o feedback ao
seu “trabalho”. Por que no ambiente corporativo seria diferente? Replicar essa
dinâmica em sua empresa, e incentivar o feedback constante e de
alta-frequência, mais comum será pra todos e uma iniciativa natural, porque
reconhecem a importância dele.
Saber receber feedback é tão importante
quanto saber dar um. Muitas vezes, as pessoas não se sentem dispostas ou
abertas o suficiente pra transformá-lo em um ponto prático de melhoria.
Um
dos problemas é que não conseguimos controlar a qualidade do feedback que as
outras pessoas dão pra gente. Podemos dar um parecer incrível, bem estruturado,
com o triplo-C, mas não podemos controlar os outros. Quando você receber um
feedback torto, contenha sua vontade de rebatê-lo. Pergunte “O que você quer
dizer com isso?” “Poderia falar um pouco mais sobre isso?” Tente guiar seu
colega pelos três Cs: contexto, comportamento e consequência, mesmo que ele não
conheça o framework.
Escute
e leve esta conversa para um estágio de ruminação (sim, que nem as vaquinhas).
Reflita nas suas ações e como você pode melhorar, e lembre-se, por mais que o feedback
possa vir ‘torto’, entenda que, no mínimo, a partir de um comportamento seu
gerou a percepção do seu colega que virou no seu feedback!
Em
vez de usar um modelo de feedback “enlatado”, muito melhor é se soltar
dessas amarras e entender as melhores práticas. Acredite no que você está
oferecendo, falando, e que ele vai trazer um impacto positivo para a pessoa, o
time, e à empresa. Nunca use feedback para manipular os sentimentos da
pessoa, ou para algum truque político.
A
motivação de um feedback é a melhoria do recipiente do feedback,
e não o contrário. Se sua motivação não for genuinamente um impacto positivo na
vida do seu colega, não o faça. Feedbacks devem ter como foco
comportamentos, e não pessoas. Quem pode melhorar é a forma de apresentar
resultados do Paulinho do financeiro, e não o Paulinho do financeiro. Quando o
foco está no comportamento, as pessoas se sentem menos atacadas, e tem uma
tendência muito menor a entrarem em um comportamento de negação, ou de
defensiva.
Elogios
devem ser feitos em público. Explique o porquê deles, o comportamento pelo qual
está sendo elogiado, assim, poderá economizar dezenas de outros feedbacks,
pois todos que ouvirem o elogio entenderão o impacto positivo e tentarão
replicá-lo.
Feedbacks de melhoria, por outro lado, devem ser
quase sempre feitos em particular, para que o recipiente não se sinta exposto
aos seus colegas em um momento de potencial fragilidade. Adapte a entrega do feedback
ao estilo do receptor. Certas pessoas são mais sensíveis a críticas,
enquanto, outras, têm pele mais grossa. Para cada uma, a forma deve ser
diferente. Deixe clara qual é a sua mensagem tendo, ao mesmo tempo,
consideração pelos sentimentos do seu colega.
Uma
mensagem muito obtusa pode deixar o receptor confuso quanto ao teor da
conversa. Principalmente em feedbacks construtivos, além de expor
claramente o que aconteceu de errado, a ideia é construir os próximos passos
com a pessoa. Como deveria ter sido e possíveis correções que ela pode fazer
são fundamentais de serem expostas para fazer deste momento o mais eficiente
possível.
Francisco
Homem de Mello - fundador da Qulture.Rocks, software de gestão de desempenho.
Especialista e estudioso em cultura organizacional. Autor do livro The 3G Way:
Dream, People, and Culture, figurando entre os mais vendidos da Amazon em
estratégia e negócios.
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