Mais de 80% das 19 milhões de
empresas brasileiras são administradas por famílias, segundo a Pesquisa de Empresas Familiares no Brasil, divulgada no
final de 2016 pela PWC. Essas empresas constituem a espinha dorsal do setor
corporativo do país, representando cerca de 50% do PIB nacional. Apesar dessas
cifras, apenas 12% desses negócios sobrevivem após a terceira geração familiar
assumir o comando. A grande questão é por quê?
Entre os
especialistas, existe certa unanimidade ao apontar duas razões principais. A
primeira delas é a falta de inovação. Uma empresa precisa se renovar ao longo
do tempo. Manter-se estática, inerente às transformações do mundo, é o primeiro
passo para o fracasso. Produtos, serviços e principalmente o modelo de gestão
de negócios, precisam de novidades capazes de acompanhar as evoluções. A
segunda razão é a ausência de um planejamento sucessório consistente.
De acordo com o
estudo da PWC, apenas 19% das empresas familiares possuem um plano para isso.
E, nesse sentido, cabe destacar que sucessão não quer dizer apenas passar o
bastão para filhos, netos ou outros parentes. Cada vez mais, as empresas estão
buscando profissionais no mercado para garantirem a continuidade do negócio.
Independentemente de ser um familiar ou não, o mais importante é que os líderes
sejam pessoas muito bem preparadas para tal função.
Esse é um ponto
muito importante de se analisar. Muitas vezes, a empresa encontra opções de
pessoas bastante capacitadas dentro da família, mas é preciso saber exatamente
se o “escolhido” deseja assumir essa responsabilidade. Muitos filhos crescem
ouvindo dos pais que eles serão seus sucessores, mas é necessário entender se é
esse mesmo o desejo do filho. Assumir uma empresa simplesmente para atender aos
anseios do pai pode não ser a melhor a alternativa.
Partindo do princípio que o
herdeiro quer dar continuidade à empresa, o próximo passo é verificar se ele
reúne as características ou habilidades necessárias para dirigir o negócio. Aí,
não se deve poupar esforços no seu desenvolvimento pessoal. É preciso investir
em cursos, treinamentos e, principalmente, em vivências na empresa. A combinação
entre teoria e prática deve ser equilibrada. De nada adianta uma formação
exemplar se não houver conhecimento sobre o dia a dia da operação.
Enquanto adquire
conhecimentos, o herdeiro deve fazer parte da equipe da empresa e, de
preferência, passando por todas as áreas. Dessa forma, ele irá ganhar não só
experiência, mas também maturidade sobre o negócio. Outro ponto importante é
realizar uma estruturação geral da empresa antes mesmo de fazer a sucessão.
Quem está no comando precisa garantir que o negócio esteja no caminho certo. Se
assumir uma empresa que vai mal, dificilmente o herdeiro terá condições de
colocá-la no caminho do sucesso.
Caso não haja herdeiros
interessados ou preparados, a empresa deve recorrer a profissionais do mercado.
Pode ser mais custoso, mas será a única alternativa. Nesses casos, tanto o dono
quanto os herdeiros passam a fazer parte de uma espécie de “Conselho” e,
certamente continuam se beneficiando dos resultados da empresa - afinal, eles
são os donos. No entanto, as decisões ficam a cargo dos executivos que comandam
a operação.
Mesmo com um profissional do
mercado, a estruturação geral da empresa também se faz necessária antes da
saída do dono do comando. O próprio profissional pode, inclusive, auxiliar
nessa estruturação, beneficiando-se do conhecimento, experiências e vivências
do dono. A única coisa que não pode é simplesmente ignorar a necessidade de
planejar a sucessão. Esse é um erro comum e devastador para a maioria das
empresas familiares.
Denis Luna -
empresário, treinador de empresários e sócio da ActionCOACH São Paulo.
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