A morte da rainha Elizabeth II virou notícia em todo o mundo neste dia 8 de setembro. Ela assumiu o trono da Inglaterra em 1952 após a morte do pai e reinou por 70 anos, superando o recorde de sua tataravó, a rainha Vitória, que governou durante 63 anos. Elizabeth se tornou a rainha mais longeva da história. Mas o que o trono da Inglaterra deixa de legado para as empresas corporativas? A capacidade de liderar por longos anos e deixar o sucessor igualmente pronto para assumir.
A linha de sucessão ao trono britânico é
determinada por descendência, legitimidade e religião. Há dois papéis na linha
sucessória: o herdeiro e o “sobressalente”. Em resumo, o herdeiro é quem assume
imediatamente o trono vago, já o sobressalente exerce o papel de garantir a
continuidade da família na linha de sucessão.
Na sucessão corporativa, o herdeiro que vai encarar
o processo de sucessão precisa reunir uma série de requesitos para dar
longevidade à empresa. Os critérios não são rígidos como a sucessão do trono
real, mas exige uma série de características para assumir o trono corporativo e
ferramentas que garantam o sucesso. Podemos citar capacidade técnica,
inteligência emocional, liderança, gestão de pessoas e conflitos, espírito
empreendedor, comprometimento, foco, criatividade, saber correr riscos
calculados e comunicação eficiente.
O príncipe Charles, por exemplo, foi preparado
durante toda a vida para ser o sucessor da rainha e o ideal é que as empresas
pensem da mesma forma quando o assunto é sucessão corporativa. Sem dúvida, esse
é um dos aspectos mais sensíveis dentro da governança corporativa, já que uma
geração terá de passar à outra ou até escolher uma pessoa de fora para dar
continuidade à gestão e ao crescimento do negócio. Um desafio que, conforme
demonstram dados do IBGE, impacta empresas familiares de todo o Brasil, pois
apenas 30% chegam à segunda geração e ínfimas 5% à terceira.
É essencial entender os gatilhos que apontam para a
necessidade da sucessão. Geralmente, os parâmetros mais comuns que dão esses
sinais são a eventual perda de desempenho da empresa, demora no processo de
decisão, decisão unilateral do sucedido e doença ou morte do sucedido. Cada um
deles requer uma metodologia própria, que leva em considerações não só fatores
técnicos, mas também emocionais presentes nessas situações.
Após a análise, o processo segue quatro etapas
essenciais: planejamento; identificação do melhor modelo de condução; avaliação
do potencial dos candidatos; escolha, integração e acompanhamento do novo
executivo.
É fundamental estipular regras claras e
previsíveis, orientadas por ferramentas científicas de avaliação de potencial
dos sucessores, seja ele familiar ou de mercado, e também fixando o novo papel
para o sucedido, que terá que se enxergar no novo momento de vida e aceitar que
o negócio deve evoluir mesmo não atuando diretamente na operação.
Iniciar o processo sucessório com bastante
antecedência é essencial. Na prática os projetos vitoriosos são aqueles muito
bem planejados com início, meio e fim. É um trabalho que se constrói devagar,
que precisa ser maturado, em conjunto entre sucessor, sucedido e todo o
ambiente empresarial, para que no final, a transição de legado e poder ocorra
de forma eficaz.
Gilson
Faust - tem mais de
30 anos de experiência em consultoria empresarial com ampla experiência na
integração, formatação e liderança de vários conselhos de administração, de
herdeiros e sucessores. Possui longa atuação em consultoria de famílias
empresárias nas regiões do Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, São Paulo
e Minhas Gerais.
GoNext Governança
& Sucessão
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