O
Brasil é o país do empreendedorismo. De acordo com dados de 2013 do Sebrae, 90%
das empresas brasileiras são familiares e responsáveis por 60% dos empregos
formais no país. Porém, de acordo com uma recente pesquisa da consultoria PwC,
apenas 12% das empresas familiares conseguem chegar à terceira geração. O
número é preocupante e precisamos nos perguntar: como as empresas familiares
brasileiras estão se preparando e conduzindo o processo de sucessão?
Conforme
os anos vão passando, a gestão da empresa versus
família vai se tornando mais complexa, por isso, é muito importante que os
executivos que comandam o negócio tenham clareza de algumas questões cruciais à
medida em que as gerações vão passando. Como planejar a sucessão garantindo
justiça para os membros da família, sem deixar de lado as necessidades do
negócio? Como ter certeza que a visão do fundador será mantida, sem deixar de
ser atualizada pelos novos membros? Como equilibrar o capital da empresa com o
capital familiar?? Como definir critérios para que membros da família assumam
posições dentro da empresa? Esses são apenas alguns dos temas que precisam ser
bem resolvidos para que a empresa e a família caminhem sempre unidas.
Equilíbrio
é essencial
Acredito
que um bom ponto de partida seja equilíbrio entre as relações familiares e o
negócio, buscando sempre a união destes dois lados para que a empresa prospere
e família permaneça protegida. Também a harmonia entre as necessidades e
objetivos familiares e as do negócio, pois é muito comum que haja confusão
entre os dos lados, podendo haver separação de mais ou de menos.
Um
outro desafio no processo de sucessão é o conflito de gerações. Por exemplo, é
possível que em uma empresa com 20 anos de mercado haja três gerações em
atuação: o fundador, já na terceira idade, o filho de meia idade numa função
executiva e uma sobrinha no início de carreira, cheia de novas ideias e
energia. Equilibrar o que cada geração tem para oferecer é fundamental para o
negócio continue prosperando.
Gestão
em família, mas profissional
Empresas
familiares podem (e devem) se beneficiar de modelos de gestão profissional
usados em empresas de grande porte, porém, o grande erro está em tentar
copiá-los sem levar em consideração as questões familiares. Por isso, acredito
que o Processo de Planejamento Paralelo criado por Randel Carlock e John Ward
seja o ideal para se usar nesses casos. Ele consiste em planejar ao mesmo tempo
os cinco principais aspectos de um negócio familiar: Valores, Visão,
Estratégia, Capital e Governança, sem esquecer da perspectiva familiar.
O
principal benefício deste modelo de planejamento está em olhar ao mesmo tempo
para os modelos profissionais e para as características únicas que impulsionam
cada empresa familiar. Muitas companhias escolhem focar totalmente num lado ou
no outro, mas os negócios familiares mais prosperos são aqueles que conseguem
um equilíbrio entre empresa e família, usando o melhor de cada modelo ao seu
favor.
Trabalhando
em família
Um
dos maiores diferenciais competitivos de uma empresa familiar é justamente o
envolvimento dos seus sócios no negócio. Nenhum funcionário externo terá o
mesmo compromisso do que um membro da família. Mas para isto, é preciso que os
membros da família sejam capacitados e ocupem posições condizentes com sua
experiência e formação.
Minha
sugestão é definir quais membros da familia terão um papel ativo de liderança e
execução e quais irão atuar apenas como sócios ou acionistas. Aqui, é muito
importante considerar que muitos membros podem ter um papel de liderança
familiar, mas isso não significa que eles precisam trabalhar diretamente no
negócio.
Para
os que trabalham ativamente na empresa, é importantíssimo que haja clareza de
papéis e de critérios. Por exemplo: qualquer membro da familia terá emprego
garantido ou haverá critérios de seleção (formação, parentesco etc)? Os
salários serão padronizados ou serão decididos dependendo da necessidade de
cada momento? Haverá plano de carreira? Ele será igual família e outros
funcionários? Ter esses padrões bem estabelecidos é muito importante para que
outros membros da família e até mesmo colaboradores da empresa não se sintam
injustiçados diante de situações do dia-a-dia.
Por
fim, é imprescindível que estes cirtérios estejam claros também para as próximas
gerações, para que elas possam se preparar o melhor possível para seguir
adiante com este legado.
Paulo Aziz Nader - Atua como consultor no
setor de desenvolvimento organizacional com a Leverage Coaching criando
programas de desenvolvimento executivo, de liderança e de gestão
de talentos para empresas de diversos portes e segmentos. É
também Coach profissional, certificado pelo Integral Coaching Canada™,
pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e pela International Coach Federation
(ICF) da qual é membro afiliado. Bacharel em Administração de
Empresas e gestão internacional de negócios pela ESPM e mestrando em
desenvolvimento organizacional pelo INSEAD (Fontainebleau), tem em seu
currículo passagens por empresas de grande porte como Microsoft e Facebook.
Possui extensões em Leadership & Management pela Harvard University e em
Change Management pelo MIT Sloan; é membro afiliado do Institute Of
Professional Coaching (IOC), órgão afiliado à Harvard Medical School. Pode
contribuir em pautas sobre liderança, governança, cultura organizacional,
gestão de pessoas, inteligência emocional, desenvolvimento de liderança, gestão
de mudança organizacional e planejamento de negócios familiares, www.leveragecoaching.com.br.
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