Negar atendimento médico é negar a vida

O volume de ações judiciais contra operadoras de planos de saúde suplementar no Brasil tende a explodir. Ao menos é o que discute um estudo recente do Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS) que indica que os casos de judicialização poderão chegar a 1,2 milhão de novos processos por ano até 2035. 

De uma maneira geral, o IESS chegou a essa projeção de que o volume de judicialização pode alcançar tal margem com base na análise do crescimento exponencial das demandas judiciais contra planos de saúde nos últimos anos. Entre 2020 e 2024, por exemplo, houve um aumento de 112% no número de novos processos, saltando para cerca de 300 mil apenas em 2024.

Esse crescimento reflete falhas estruturais do sistema. Quando as operadoras negam cobertura sem motivação clara ou deixam de comunicar com transparência os critérios de cobertura, abre‑se um vácuo legal. O consumidor busca a Justiça não por escolha, mas por necessidade. Com lembrar que a Lei 9.656/1998, que regula os planos de saúde, exige cobertura de procedimentos prescritos por médico quando justificados clinicamente e a negativa injustificada fere esse direito.

De volta ao estudo, também é considerado que, sem mudanças estruturais, como capacitação dos profissionais que compõem os NATJUS, mediação obrigatória e decisões mais técnicas e fundamentadas pelas operadoras, esse cenário seguirá em crescimento acelerado. A falta de um modelo regulatório transparente e baseado em evidências reforça a tendência do consumidor judicializar sempre que se sentir lesado.

O contexto jurídico se complica ainda mais diante da jurisprudência recente: decisões favoráveis aos beneficiários têm prevalecido, especialmente quando o pedido é para terapias de alto custo ou tratamentos não previstos expressamente no rol da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Há, inclusive, estudos indicando que, em casos de negativa, o Judiciário decide em favor do paciente em mais de 80–90 % das ações. É bom as operadoras ficarem atentas.

Isso sem dizer que a escalada dos processos impõe custos elevados ao setor. De 2019 a 2023, por exemplo, a judicialização consumiu cerca de R$ 17,1 bilhões das operadoras, segundo o IESS. No fundo, é um verdadeiro cabo de guerra entre os consumidores e as operadoras de planos de saúde e o consumidor que precisa de tratamento. Muitos desses, inclusive, são simples. Exemplos como exame de sangue, partos, cirurgias neurológicas, cirurgias cardiológicas, tratamentos oncológicos e outros. Durante esse período muitos pacientes morrem ou ficam com sequelas.

Fora que, existem demandas de reajustes acima do permitido pela ANS. Já observei casos em que houveram um aumento no aniversário do plano de saúde em 100%. O que vemos no dia-dia é tenebroso. A falácia de que elas negam somente o que está fora do rol é uma tremenda mentira. A realidade é que o está fora do rol não chega nem a 15% da quantidade das ações, eu acredito.

No fim das contas, com a expectativa de crescimento das demandas judiciais, é urgente implantar mecanismos que tragam celeridade para a prestação dos serviços das operadoras. Negar cobertura não é custo. É risco de vida. As pessoas contratam esse serviço de forma preventiva. É para elas se salvarem da doença. Não para se afogarem tanto nelas e ainda nos tribunais. As agências e as operadoras precisam entender isso de uma vez.

 

Thayan Fernando Ferreira - advogado, especialista em direito de saúde e direito público, membro da Comissão de Direito Médico da OAB-MG e diretor do escritório Ferreira Cruz Advogados - contato@ferreiracruzadvogados.com.br

Judicialização de planos de saúde deve superar 1 milhão de processos por ano e demanda reformulações urgentes

Advogado mineiro especialista em causas de recusas de planos de saúde discute questões triviais acerca do serviço brasileiro de saúde suplementar

 

O volume de ações judiciais contra operadoras de planos de saúde suplementar no Brasil tende a explodir. Ao menos é o que discute um estudo recente do Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS) que indica que os casos de judicialização poderão chegar a 1,2 milhão de novos processos por ano até 2035. 

De uma maneira geral, o IESS chegou a essa projeção de que o volume de judicialização pode alcançar tal margem com base na análise do crescimento exponencial das demandas judiciais contra planos de saúde nos últimos anos. Entre 2020 e 2024, por exemplo, houve um aumento de 112% no número de novos processos, saltando para cerca de 300 mil apenas em 2024.

Para o advogado Thayan Fernando Ferreira, especialista em direito da saúde e direito público, esse crescimento reflete falhas estruturais do sistema. “Quando as operadoras negam cobertura sem motivação clara ou deixam de comunicar com transparência os critérios de cobertura, abre‑se um vácuo legal. O consumidor busca a Justiça não por escolha, mas por necessidade. Com lembrar que a Lei 9.656/1998, que regula os planos de saúde, exige cobertura de procedimentos prescritos por médico quando justificados clinicamente e a negativa injustificada fere esse direito”.

De volta ao estudo, também é considerado que, sem mudanças estruturais, como capacitação dos profissionais que compõem os NATJUS, mediação obrigatória e decisões mais técnicas e fundamentadas pelas operadoras, esse cenário seguirá em crescimento acelerado. A falta de um modelo regulatório transparente e baseado em evidências reforça a tendência do consumidor judicializar sempre que se sentir lesado.

“O contexto jurídico se complica ainda mais diante da jurisprudência recente: decisões favoráveis aos beneficiários têm prevalecido, especialmente quando o pedido é para terapias de alto custo ou tratamentos não previstos expressamente no rol da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Há, inclusive, estudos indicando que, em casos de negativa, o Judiciário decide em favor do paciente em mais de 80–90 % das ações. É bom as operadoras ficarem atentas”, acrescenta Thayan, que também é membro da Comissão de Direito Médico da OAB-MG e diretor do escritório Ferreira Cruz Advogados.

Isso sem dizer que a escalada dos processos impõe custos elevados ao setor. De 2019 a 2023, por exemplo, a judicialização consumiu cerca de R$ 17,1 bilhões das operadoras, segundo o IESS. “No fundo, é um verdadeiro cabo de guerra entre os consumidores e as operadoras de planos de saúde e o consumidor que precisa de tratamento. Muitos desses, inclusive, são simples. Exemplos como exame de sangue, partos, cirurgias neurológicas, cirurgias cardiológicas, tratamentos oncológicos e outros. Durante esse período muitos pacientes morrem ou ficam com sequelas”, comenta.

Thayan ainda continua com a realidade. “Fora que, existem demandas de reajustes acima do permitido pela ANS. Já observei casos em que houveram um aumento no aniversário do plano de saúde em 100%. O que vemos no dia-dia é tenebroso. A falácia de que elas negam somente o que está fora do rol é uma tremenda mentira. A realidade é que o está fora do rol não chega nem a 15% da quantidade das ações, eu acredito”, completa o advogado.

No fim das contas, com a expectativa de crescimento das demandas judiciais, Thayan defende que é urgente implantar mecanismos que tragam celeridade para a prestação dos serviços das operadoras. “Negar cobertura não é custo. É risco de vida. As pessoas contratam esse serviço de forma preventiva. É para elas se salvarem da doença. Não para se afogarem tanto nelas e ainda nos tribunais. As agências e as operadoras precisam entender isso de uma vez”, finaliza.

 

O passado desafia a ciência

Ao longo da história, parece que nosso planeta foi palco de diferentes “camadas” de civilizações. Cada uma deixou marcas, enigmas e realizações que ainda hoje nos desafiam. Na camada atual, buscamos organizar o passado em linhas cronológicas, tentando conectar datas e teorias de evolução. Nem sempre, porém, essas conexões se sustentam de forma linear.

A teoria de Darwin, unanimidade na comunidade científica, trouxe a base para compreendermos a evolução das espécies. Mas alguns pontos ainda intrigam. Há saltos inesperados e caminhos surpreendentes, como o caso do polvo — um animal com características biológicas únicas — ou o fator Rh negativo em humanos, cuja origem permanece pouco clara. Esses exemplos alimentam a imaginação e levantam hipóteses sobre a Terra como possível “laboratório de experiências”.

Outro enigma fascinante é o surgimento e desaparecimento dos dinossauros. Eles habitaram todos os continentes e dominaram o planeta por milhões de anos. O fim abrupto, atribuído ao impacto de um meteoro na região do atual Golfo do México, teria desencadeado um inverno global que durou anos. Para alguns, esse evento sugere não apenas um acidente cósmico, mas uma intervenção programada na história da vida.

Seguindo a linha do tempo, chegamos às primeiras civilizações humanas. Povos antigos demonstraram capacidades impressionantes: ergueram blocos de pedra de dezenas e até centenas de toneladas, como o monumental bloco de cerca de 570 toneladas na base da muralha em Jerusalém. Além disso, desenvolveram conhecimentos científicos notáveis. Eratóstenes, físico e matemático grego, calculou a circunferência da Terra com precisão admirável há mais de dois milênios — e pensar que hoje ainda há quem defenda que o planeta seja plano.

Diante desse mosaico de enigmas, que vai dos saltos evolutivos às obras monumentais deixadas por povos antigos, o que realmente se evidencia é nossa inquietação ancestral. Cada hipótese, seja científica ou imaginativa, revela menos sobre o passado em si e mais sobre o desejo humano de construir sentido e reconhecer seu próprio lugar na história do planeta.

É nesse espírito de investigação curiosa que em Vale do Silêncio – O Enigma do Lago não trago respostas, mas um convite, recriando, pela ficção, o impulso que sempre nos moveu: olhar para o inexplicável e ousar formular novas perguntas. Ao final, não importa quão sólida seja uma teoria ou quão fantástica seja outra, o que permanece é a importância de continuar explorando e ampliando as possibilidades do que entendemos como origem.

Ao observar tantos pontos obscuros em nossa própria trajetória, fica claro que a humanidade ainda está longe de compreender completamente de onde veio. A ciência avança, corrige rumos, descarta teorias e propõe outras, mas deixa

brechas que alimentam nosso impulso de investigar. Cada lacuna é um convite para reexaminar certezas e assumir que parte do passado permanece fora do alcance. Especular não é apenas um exercício de imaginação, mas uma necessidade intelectual. Permite explorar caminhos improváveis, levantar hipóteses e reconhecer que a história humana é maior do que qualquer narrativa linear.

 

Eduardo Bega - empresário e escritor, autor de Vale do Silêncio – O Enigma do Lago.

A nova agenda da eficiência operacional: o que CEOs passaram a priorizar?

A eficiência deixou de ser um tema puramente tático para se tornar uma agenda estratégica. Evoluímos de iniciativas pontuais de corte de custos para programas contínuos de integração entre processos, dados e tecnologia. Hoje, ser eficiente significa reduzir variabilidade operacional, acelerar decisões e transformar economia de tempo em vantagem competitiva.

Em um cenário de instabilidade constante, a vantagem competitiva pertence a quem estrutura processos capazes de gerar resiliência, previsibilidade de caixa e capacidade de reação rápida. E, no centro dessa mudança, os CEOs assumem protagonismo.

Segundo uma pesquisa da Gartner, 62% desses líderes escolheram o crescimento da empresa como prioridade em 2024. O levantamento dialoga com o que temos observado: os CEOs vêm priorizando três frentes essenciais. A primeira é a integração de dados, buscando obter a visão única dos processos e eliminação dos silos de informação.

A segunda é o uso de Business Intelligence (BI) e analytics operacionais, que permitem identificar gargalos em tempo real e antecipar desvios. E a terceira, mas igualmente relevante, é a automação inteligente, liberando equipes de tarefas repetitivas e reduzindo falhas humanas. Essa tríade forma a base para um ganho palpável de visibilidade que se converte em decisão que, posteriormente, vira ação.

Nessa nova agenda operacional, os executivos passaram a enxergar a otimização como fonte de capacidade investível. O que se economiza em retrabalho, tempo e estoques, transforma-se em fluxo de caixa disponível para crescimento, inovação ou competitividade por preço.

Contudo, mesmo diante de avanços claros, as empresas ainda enfrentam desafios que impedem a eficiência de ponta a ponta. Entre os principais bloqueios estão: uma fundação frágil, marcada por dados fragmentados e de baixa qualidade; a arquitetura legada, com sistemas desconectados que dificultam integração; a ausência de governança, com processos sem responsáveis e fluxos pouco documentados; e a falta de priorização, que mantém o orçamento preso a projetos táticos, em detrimento de transformações de médio e longo prazo.

A esses fatores soma-se uma barreira tão silenciosa quanto poderosa: a resistência cultural. É comum encontrar equipes presas ao “como é” em vez do “como poderia ser”. Mas é justamente a cultura o elemento que separa projetos pontuais de transformações sustentáveis.

Sem mudança comportamental, tecnologia é apenas custo; com uma cultura orientada à eficiência, ela se torna alavanca e multiplicador de resultados. Para isso, três pilares precisam estar presentes: propriedade clara, na qual cada processo possui um dono com autoridade e responsabilidade; rotina de melhoria contínua, sustentada por ciclos curtos de experimentação, aprendizado e ajustes; e métricas vivas, compartilhadas em tempo real e conectadas ao propósito de cada equipe.

O papel do líder, nesse contexto, é modelar a experimentação, reconhecer ganhos reais de eficiência e criar um ambiente psicologicamente seguro para falhar rápido. Esses aspectos são cruciais não apenas para a eficiência interna, mas também para elevar a experiência do cliente.

Afinal, processos enxutos entregam consistência, confiabilidade, qualidade e menos erros – o mínimo para gerar confiança. E, à medida que a eficiência libera capacidade, esse recurso é realocado para iniciativas de maior valor percebido, como atendimento consultivo, inovação, customização e respostas mais rápidas.

Para os CEOs, a fórmula é clara: eficiência reduz o custo da operação básica e libera o potencial humano para criar diferencial competitivo. É ela que viabiliza crescimento lucrativo. E, para mensurar resultados, líderes precisam ir além das métricas financeiras tradicionais, estruturando KPIs de processo, de cliente e financeiros.

Hoje, a eficiência é um ativo tangível que amplia o poder de decisão estratégica do executivo. Em um ano que promete desafios e instabilidades, como será 2026, cabe aos gestores colocar a nova agenda em prática, estruturando processos e fortalecendo a operação – algo que pode ser potencializado com o apoio de softwares de gestão e consultorias especializadas. O futuro não espera. E saem na frente aqueles que começam agora. 

Marco Vonzodas - Co-CEO da Okser.
Okser

Automação e inteligência: a nova espinha dorsal das operações de cobrança

A pressão sobre o capital de giro tem levado as empresas a tratar automação no ciclo de cobrança não somente como uma atividade incremental aos métodos mais tradicionais, mas como parte essencial da estratégia financeira. E os dados do Índice de Recuperação do Crédito B2B (IGR), referente ao primeiro semestre de 2025, e divulgados em agosto último pela Global, reforçam por quê: ao menos 25% de todos os títulos vencidos negociados pela empresa no período concentra-se nos primeiros 10 dias de atraso, e justamente nessa janela ocorre a maior taxa de recuperação – mais de 82% dos valores ainda podem ser recuperados quando a régua atua cedo. 

Depois disso, a curva despenca com rapidez. A partir de 21 dias, a chance média de recuperação cai para perto de 52%, e após 60 dias já fica na casa de 40%. O dado é inequívoco: tempo virou sinônimo de dinheiro, e qualquer atraso na detecção ou no primeiro contato se traduz em perda real para o caixa. 

É nesse ponto que automação deixa de ser conveniência e passa a ser mecanismo de proteção. Em empresas que digitalizaram suas rotinas, conciliações, lembretes e verificações passaram a fluir de maneira contínua, reduzindo janelas de incerteza e eliminando dependência de controles manuais. Uma régua que antes dependia de planilhas e intervenções humanas agora dispara ações no exato momento em que o título vence, e isso se traduz em recuperação. 

Essa base automatizada permite a segunda camada: a inteligência aplicada ao comportamento de pagamento. Modelos analíticos aprendem padrões, identificam sinais precoces de risco e ajustam tom, canal e momento do contato. Com inadimplência crescente e juros altos, essa capacidade de agir preventivamente tornou-se um diferencial estratégico. Ainda segundo o IGR, títulos tratados cedo recuperam mais em todas as regiões e em todos os segmentos, com índices acima de 80% até o décimo dia mesmo em mercados historicamente mais sensíveis, como Norte e Nordeste.

 

O ciclo de recebimento como indicador central da saúde financeira

Se automação e inteligência formam a nova espinha dorsal da cobrança, o efeito mais visível dessa transformação aparece no encurtamento do ciclo de recebimento. Ainda segundo o IGR, quase 40% de todos os títulos vencidos já entram na régua com até 20 dias de atraso. Nessa faixa, a recuperação média supera 70% a 82%, mas basta ultrapassar 30 dias para que esse percentual despenque para 52% e, depois dos 60 dias, caia para pouco mais de 40%. 

Essa curva cria um efeito financeiro direto: cada dia adicional no ciclo reduz previsibilidade, exige mais capital próprio e empurra as empresas para linhas de crédito caras, justamente num contexto em que os juros permanecem elevados. É por isso que, entre as empresas que já digitalizaram seus fluxos, a redução do tempo entre faturamento e entrada do recurso deixou de ser ganho operacional e passou a ser pilar de liquidez. Quando a régua atua antes da deterioração, isto é, ainda dentro da janela de alta recuperabilidade, o impacto nos indicadores financeiros é imediato. 

É essa assimetria, entre uma inadimplência que avança rapidamente e processos internos que reagem devagar, que torna o ciclo de recebimento um indicador tão sensível. Ele reflete não apenas a capacidade de cobrar, mas o grau de maturidade da empresa em organizar informações, automatizar tarefas e tratar atraso como risco financeiro, não como rotina administrativa.

 

Previsão de inadimplência: como a IA altera a lógica do risco

Num ambiente em que inadimplência segue elevada, a redução dos atrasos passa pela capacidade de antecipá-los. Ferramentas de IA passaram a analisar padrões que seriam invisíveis para um analista — mudanças sutis de comportamento, alterações no histórico recente de interação ou sinais de deterioração na carteira de recebíveis. 

Com isso, a cobrança deixou de atuar apenas após o vencimento e passou a ser acionada antes do problema se consolidar. A renegociação tornou-se mais rápida, mais contextualizada e mais assertiva. A empresa passa a lidar com risco de forma contínua — e não mais como um evento que explode repentinamente no caixa.

 

A nova responsabilidade do CFO na gestão de cobrança

Com esse conjunto de pressões, o CFO assume um papel ainda mais estratégico. Ele não apenas define metas de fluxo de caixa ou aprova ferramentas de automação; ele se torna o articulador entre tecnologia, risco, crédito, fiscal e cultura organizacional. Processos de cobrança que operavam isolados agora fazem parte das discussões sobre estratégia comercial, investimentos, governança e sustentabilidade financeira. 

O CFO também é o garantidor da transparência algorítmica. Com IA entrando no fluxo decisório, cabe à liderança financeira definir critérios, supervisionar métricas e assegurar que a operação esteja alinhada à política corporativa e às normas de proteção de dados. 

Na medida em que as empresas integram fluxos, antecipam risco e reduzem dependências manuais, a área Financeira ganha previsibilidade, estabiliza o caixa e reduz a necessidade de recorrer ao crédito. É uma mudança estrutural que não nasceu da adoção entusiasmada de tecnologia, mas da necessidade concreta de operar em um ambiente econômico menos tolerante ao erro e ao atraso. 

As tendências que se consolidam para 2026 apontam para um setor de cobranças mais técnico, mais orientado por dados e muito mais integrado à estratégia das organizações. A capacidade de combinar automação, inteligência preditiva e governança financeira será o diferencial entre empresas que atravessam o ano preservando liquidez e aquelas que enfrentarão sucessivas pressões sobre o fluxo de caixa. Em um mercado que cobra agilidade, transparência e assertividade, cobrar bem passa a ser, mais do que nunca, administrar bem.

 

Global 

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CINCO HÁBITOS DIGITAIS QUE PRECISAM FICAR EM 2025 PARA VOCÊ NÃO VIRAR ALVO EM 2026

Deepfakes, vozes clonadas e 6,4 milhões de tentativas de fraude: perito em crimes digitais explica o que realmente deve preocupar os brasileiros em 2026.

 

Em 2025, os golpes digitais deixaram definitivamente de ser amadores. Deepfakes que imitam vozes de familiares, clonagem de documentos gerada por IA e links fraudulentos quase indistinguíveis dos originais transformaram a internet no ambiente mais arriscado já registrado no país. Segundo o Serasa, foram mais de 6,4 milhões de tentativas de fraude entre janeiro e junho de 2025 no Brasil, o que corresponde a uma tentativa de fraude a cada 2,4 segundos. 

Para 2026, o cenário é ainda mais desafiador. Segundo o perito internacional em crimes digitais Wanderson Castilho, CEO da EnetSec, o Brasil vive uma “tempestade perfeita” de desinformação, excesso de exposição e poucos hábitos de segurança digital. “A tecnologia avançou dez anos em dois; já a percepção de risco do brasileiro continua parada no mesmo lugar. Hoje, não é preciso ser hacker. As ferramentas de inteligência artificial fazem o trabalho pesado e colocam qualquer pessoa com má intenção em posição de ataque”, resume. 

Ele ainda reforça que o problema não está apenas na sofisticação dos golpes, mas na repetição dos erros cotidianos. “Estamos entrando em 2026 com os mesmos hábitos frágeis que facilitaram os golpes em 2025. E isso é tudo o que o criminoso precisa”, diz. “Golpista não mira o aparelho, mira o comportamento. Não importa se o celular é novo ou se a senha é forte, se a pessoa clica sem pensar ou envia documento pelo WhatsApp, ela vira alvo.” 

Para te ajudar, o especialista destacou quais os cinco piores hábitos de segurança digital que colocam as pessoas em risco, confira:

 

Clicar em links sem checar a origem: Golpistas dominam engenharia social. Mensagens com tom de urgência “sua conta será bloqueada”, “último aviso”, “pedido entregue” continuam sendo o principal gatilho para roubo de dados. Esses links levam a páginas falsas quase idênticas às originais e facilitam ataques de phishing, que seguem sendo a fraude mais comum no país. Castilho reforça que geralmente, o golpe começa num clique, e se existe dúvida, a recomendação é não clicar, e nunca compartilhar o link com outras pessoas

 

Enviar documentos e dados pessoais pelo WhatsApp: Um erro que parece inocente, mas é um dos maiores catalisadores de golpes. Selfies de confirmação, RG, comprovantes, prints de cartão, tudo circula por grupos e conversas sem qualquer proteção. Criminosos usam esse material para abrir contas falsas, fazer compras, solicitar crédito e até simular vídeos usando IA com o rosto da vítima. “Documento não é figurinha. Uma vez que circula, perde o controle. É a senha-mestra para vários tipos de fraude”, diz.

 

Reutilizar a mesma senha em vários serviços: É um hábito nacional, e extremamente arriscado. Quando uma única plataforma sofre vazamento, todas as outras contas do usuário ficam vulneráveis, do e-mail ao banco. Mesmo assim, pesquisas mostram que boa parte dos brasileiros ainda repete senhas “para não esquecer”. “Usar a mesma senha é como trancar a casa, o carro e o escritório com a mesma chave. Se uma cópia vaza, tudo está aberto”, explica o especialista. A recomendação são senhas únicas + autenticação em dois fatores.

 

Confiar em perfis que parecem oficiais: Criminosos se profissionalizaram e hoje replicam fotos, logos, linguagem de atendimento e até anúncios falsos para simular perfis de bancos, varejistas e empresas de tecnologia. Muitas vítimas relatam que “o perfil parecia real”, justamente porque esses perfis falsos são produzidos com alto nível de detalhamento visual. Segundo Castilho, golpistas exploram a confiança do brasileiro no aspecto estético dos canais digitais. O que valida um perfil não é o layout, é a verificação da origem. A recomendação é sempre confirmar a autenticidade por meio do site oficial ou canais validados pela empresa antes de interagir.

 

Resolver tudo com pressa, e sem verificar: A pressa segue como um dos principais motores das fraudes digitais. Situações que envolvem PIX “urgente”, cadastros “necessários para liberar acesso”, códigos enviados “para confirmar identidade” e atendimentos falsos que exigem ação imediata fazem parte da estratégia psicológica usada pelos golpistas. Wanderson Castilho explica que, sob estresse ou pressão, o usuário tende a desligar o senso crítico. O golpista cria a pressa justamente para impedir a verificação. Por isso, qualquer pedido urgente deve ser tratado com desconfiança redobrada.

 

O que esperar de 2026? 

Para o especialista, 2026 será um ponto de virada no cenário da segurança digital. A sofisticação dos golpes tende a crescer rapidamente, não pela habilidade dos criminosos, mas pela facilidade de acesso a ferramentas de inteligência artificial capazes de criar mensagens, áudios e interações praticamente idênticas às reais. 

“Estamos caminhando para um ano em que cada pessoa receberá golpes moldados exatamente ao seu perfil. A IA vai permitir fraudes altamente personalizadas, que conhecem seus hábitos, sua linguagem e até seus horários. Mas, paradoxalmente, nunca tivemos tantas ferramentas de proteção disponíveis. A diferença não está apenas na tecnologia, está no comportamento”, afirma Castilho. 

Segundo ele, o fator humano continuará sendo o elo mais vulnerável da cadeia digital em 2026. “Não existe blindagem absoluta. O que existe é a prevenção inteligente. E ela começa no básico: desconfiar do que parece urgente demais, verificar antes de agir e entender que segurança digital é um hábito", conclui.

 

Wanderson Castilho - Perito internacional em crimes cibernéticos, Wanderson Castilho já solucionou mais de 6 mil casos ao redor do mundo, utilizando técnicas avançadas de perícia digital, análise de metadados e rastreamento de identidades anônimas. Fundador da Enetsec, com sede nos EUA e no Brasil, atua há mais de 20 anos desvendando fraudes, vazamentos e assédios virtuais com precisão técnica e foco na verdade digital. Físico de formação e autor de quatro livros, Castilho é certificado em investigação de criptomoedas pelo Blockchain Intelligence Group — ferramenta usada por FBI e CIA —, além de possuir certificações como Certified Ethical Hacker (CEH), Certified Computing Professional (CCP) e ser membro da ACFE (Association of Certified Fraud Examiners). É também licenciado como investigador particular nos Estados Unidos. Seu trabalho contribuiu para mudanças legislativas, como a criação da Lei da Pornografia de Vingança (Lei 13.772/2018), sendo hoje uma das maiores autoridades em segurança digital da América Latina. Saiba mais em: www.enetsec.com

Crise entre Poderes e o papel da advocacia criminal na defesa da democracia

Escrevo estas reflexões em meio a uma generalizada confusão — talvez eu exagere? — que se instalou na República Federativa do Brasil. Estamos imersos nessa turbulência enquanto exercemos o nobre ofício da advocacia criminal e cumprimos a honrosa missão institucional da Abracrim. 

O que se observa é o prolongamento de uma crise entre os Poderes, que parecem disputar forças em um cabo de guerra permanente. O Judiciário segue interpretando a legislação a seu modo, ferindo direitos e garantias e, por vezes, retirando prerrogativas do Legislativo. Este, por sua vez, cambaleia entre tumultos e aprova mudanças penais de acordo com conveniências políticas, ora criando novos ilícitos, ora alterando penas, ora reduzindo-as. Já o Executivo enfrenta resistências e tenta consolidar políticas públicas voltadas ao combate ao crime organizado. Resulta disso um cenário de profunda falta de harmonia, em desacordo com a tripartição constitucional dos Poderes. 

Por que essa crise se aprofunda e contamina toda a nação? Até quando assistiremos à sobreposição de polarizações políticas e ideológicas que nada entregam ao país? 

E nós, advogadas e advogados criminalistas? Somos do Direito e da Justiça. Por vocação, ou por compromisso firmado, somos defensores dos direitos, das garantias fundamentais e da ordem constitucional. Nosso múnus público nos exige atuar com técnica, responsabilidade e visão crítica, sem paixões políticas ou ideológicas, para contribuir com a construção do Estado Democrático de Direito em sua plenitude. 

Cada um de nós, com suas convicções e visões de mundo, tem o dever de oferecer contribuições sinceras para apontar caminhos que reduzam conflitos e fortaleçam a segurança jurídica. É preciso refletir: esse é o Brasil que queremos? Estamos contribuindo para um país melhor? 

Devemos estar atentos, vigilantes e em ação permanente. Cabe à advocacia criminal — e à Abracrim — denunciar excessos, abusos e desmandos, exigindo a apuração dos fatos e a responsabilização das autoridades quando necessário, sempre com prudência, responsabilidade e rigor técnico. Essa é nossa missão. 

Diante da desordem, dos abusos e das injustiças, devemos ser palavra de ordem e voz de esperança para quem já não acredita mais nas instituições. Mesmo quando nos falte fé, é nossa obrigação lutar pela esperança daqueles que confiam no nosso trabalho. 

Somos a advocacia criminal. Somos a Abracrim. E, nessas circunstâncias, incumbe-nos defender as instituições democráticas, proteger a ordem jurídica e contribuir para manter nosso país nos trilhos da ordem e do progresso. 

Precisamos mostrar a força da advocacia. Podemos e devemos contribuir para o debate nacional e reconstruir relações de respeito e valorização recíproca. Exigir respeito, respeitando; exigir valorização, valorizando. Essa é a mística que deve orientar nosso exercício profissional. Achaques, ataques e desrespeitos às prerrogativas não são apenas crimes: são ofensas graves à ordem constitucional e ao Estado de Direito. 

Quando nos deparamos com violações às prerrogativas, devemos atuar para garantir a punição dos responsáveis, após o devido processo legal. Mas é preciso ir além: apontar caminhos para impedir que a violência estatal volte a se repetir nas delegacias, fóruns, tribunais ou em qualquer ambiente de trabalho da advocacia criminal. 

Temos que atuar pela advocacia criminal, pela Abracrim, pela cidadania, pelo Brasil. Somos da Abracrim. Somos brasileiras e brasileiros. Somos do Brasil. Salvemos o nosso Brasil, “brasileiro de encantos mil”. 

Ao fim dessas reflexões, escritas em pleno sobrevoo enquanto cruzo o país, recordo as palavras de meu pai, Raymundo Asfóra, quando deputado federal (1983-1986): “O Brasil não está perdido. Eu me recuso a engastar esse horror no meu espírito. O Brasil não está perdido; perdidos estão aqueles que querem perdê-lo.”

 

Sheyner Yàsbeck Asfóra - presidente nacional da Associação Brasileira dos Advogados Criminalistas (Abracrim)

 

Inteligência artificial agêntica ajuda executivos a desvendarem a revolução silenciosa dos dados

Estamos em um momento histórico na governança corporativa. A convergência entre EPM (Enterprise Performance Management) e Inteligência Artificial Agêntica marca um divisor de águas na forma como entendemos liderança. Após décadas de uso dos dados apenas como bússola, vivemos hoje a possibilidade de reinventar o próprio conceito de liderança orientada por informação.

         

A gestão de desempenho corporativo sempre funcionou como ponte essencial entre estratégia e execução, em diferentes etapas de planejamento, no orçamento, previsões e análises de performance. Por muito tempo, o EPM funcionou como um retrovisor que registrava o passado e sustentava a conformidade com processos rígidos e manuais. Agora, trabalha em um ciclo contínuo, com a estratégia orientando ações e as ações alimentando ajustes em tempo real.

         

Importante destacar, entretanto, que, nesse novo contexto, o executivo do futuro não será apenas um analista de planilhas. Caberá a quem ocupar esse posto atuar como um maestro estratégico, capaz de reger agentes digitais que operam 24 horas por dia, identificando oportunidades invisíveis à concorrência. Essa nova liderança abandona o modelo puramente data-driven e avança para o data-inspired, onde nasce o verdadeiro diferencial competitivo. Se antes a pergunta era “atingimos as metas?”, atualmente a questão que define vencedores passa a ser: “quais sinais fracos indicam mudanças de paradigma que meus concorrentes ainda não enxergam?”.

 

Análises de mercado mostram que os grandes talentos das principais empresas ainda gastam até 45% do seu tempo em tarefas repetitivas e de baixo valor, como limpeza de dados, reconciliações manuais e relatórios estáticos. Enquanto alguns ainda agendam reuniões para discutir problemas, o novo líder já implementou soluções. Com os agentes autônomos encarregados de atividades operacionais, o talento humano pode se dedicar ao que realmente cria vantagens competitivas, como decisões estratégicas, inovação disruptiva e liderança mobilizadora.

 

Os ganhos dessa transformação são profundos. Com a inteligência artificial, insights surgem em horas e não mais em meses. As decisões são executadas em dias e superam concorrentes que ainda aguardam relatórios mensais. Assim, as organizações inovadoras deixam de reagir ao mercado e passam a antecipar movimentos.

 

A inovação também muda de patamar. Agentes digitais descobrem correlações antes inalcançáveis pela análise tradicional, desde tendências sociais conectadas a vendas reais, passando por padrões climáticos associados à cadeia de suprimentos, até o sentimento do consumidor alinhado a preços globais. As empresas inteligentes deixam de seguir tendências e passam a criá-las. Assim, o risco corporativo ganha nova abordagem, e o monitoramento regulatório em tempo real evita multas bilionárias. As análises de cenários globais antecipam crises e os líderes estão preparados para neutralizá-las na origem.

 

O maior valor, contudo, está na realocação da genialidade humana. As máquinas passam a realizar a maior parte da carga analítica pesada. O executivo foca no que define vencedores, ou seja, em interpretação estratégica, visão de futuro, ética empresarial e coragem para decidir sob incertezas. A IA agêntica funciona simultaneamente como ferramenta e colega de trabalho. Como ferramenta, escala eficiência e como colaboradora, ela aprende, adapta-se, acumula experiência e amplia criatividade. Quem compreende essa integração vence, e quem encara a tecnologia apenas como forma de cortar custos tende a se tornar irrelevante.

 

Segundo a consultoria Mckinsey, 59% das organizações globais já possuem um roadmap robusto de implementação da GenAI, pautado pela criação de valor e viabilidade. As empresas que ainda não iniciaram esse movimento caminham para perder espaço de mercado.  Não se trata mais de decidir se vale investir em EPM agêntico. A verdadeira questão que definirá o futuro é: “posso aceitar ficar para trás enquanto concorrentes operam com velocidade, clareza e criatividade inéditas?”

A liderança do futuro não administra apenas a realidade existente, mas cria oportunidades e novas realidades. As ferramentas já estão disponíveis e o potencial está aberto. Resta a cada executivo decidir se está pronto para essa transformação.

 

Rogério Escudero - especialista em gestão e consultoria em análise de negócios, gestão de contas e sucesso do cliente, arquitetura empresarial e da informação, estratégia e desempenho corporativo, inteligência de negócios, analytics, tecnologia e inovação de processos, PMO e gerenciamento de projetos. Atualmente é head de SAP na Leega Consultoria.

Fagulha da revolução: 2025, o ano em que a IA saiu do papel

O ano de 2025 será lembrado como o momento em que a Inteligência Artificial (IA) deixou de ser uma promessa futurista para se tornar uma realidade tangível e operacional. Se nos anos anteriores vivemos o hype e a especulação, este foi o ano da execução, onde a tecnologia finalmente “saiu do papel". 

 

O mercado de trabalho começou a sentir o impacto não de uma ferramenta experimental, mas de uma infraestrutura que passou a permear processos, decisões e estratégias corporativas, marcando o início de uma transição irreversível de promessa para prática.

 

Essa mudança foi impulsionada por um salto qualitativo impressionante nas tecnologias de IA generativa. Superamos a fase da curiosidade misturada com frustração, onde as ferramentas entregavam resultados "pela metade" ou pouco confiáveis. 

 

Em 2025, a tecnologia atingiu um nível de maturidade onde a entrega não é apenas satisfatória, mas frequentemente superior ao padrão básico esperado. A IA deixou de ser um brinquedo de experimentação para se tornar um motor de eficiência, capaz de executar tarefas complexas que eliminam retrabalho e redefine os padrões de qualidade.

 

Neste cenário, a ascensão dos agentes autônomos representa a mudança mais drástica para a realidade profissional. Diferente dos chatbots passivos que aguardam pedidos e comandos, esses agentes começaram a atuar proativamente, tomando decisões e executando sequências de tarefas. Essa autonomia é o que está verdadeiramente remodelando certas estruturas das empresas, permitindo que a automação saia de tarefas repetitivas e entre em fluxos de trabalho cognitivos.

 

Apesar dessa sofisticação técnica, a forma como interagimos com a IA ainda vive um paradoxo. A tecnologia tornou-se extremamente acessível e fácil de conectar ao dia a dia, mas a maioria das pessoas ainda a utiliza com uma mentalidade antiga, tratando a IA mais como um "Google turbinado" do que como uma entidade conversacional. 

 

Ainda estamos aprendendo a pedir, a dialogar e a extrair o verdadeiro potencial de uma máquina que, em grande parte, entende contexto e nuance. Porém, seu uso é muito limitado a perguntas e respostas simples, a construir textos básicos ou organizar dados, no dia a dia das empresas. 

 

É aqui que o conceito de "co-piloto para todos" precisa ser examinado com olhar crítico. A verdadeira questão que 2025 trouxe não é se temos um co-piloto mas, sim, quais fricções reais ele está eliminando nos processos de trabalho.

 

Como escrevi em outro artigo, um relatório da iniciativa Networked AI Agents in Decentralized Architecture (NANDA), do MIT, mostrou que a maioria das empresas investindo pesado em IA ainda não teve aumento de faturamento. 

 

Apenas 5% dos programas piloto de IA conseguiram alguma aceleração das receitas de forma notável. Foram empresas que escolheram um ponto problemático, trouxeram parceiros com novas ferramentas e agentes de IA e resolveram essa fricção de seus processos. 

 

Enquanto isso, a maioria das iniciativas ficou estagnada, o que gerou pouco ou nenhum impacto mensurável. Implementar alguma solução de IA generativa não foi suficiente, principalmente, por falhas na integração corporativa, incluindo o treinamento dos colaboradores.

 

Ou seja, o valor dessa revolução não está em usar a IA para tarefas triviais, como pedir uma mensagem de final de ano para enviar aos parceiros e clientes, mas em aplicá-la para remover gargalos burocráticos, trabalhosos e cognitivos que travam a produtividade. 

 

O profissional do futuro identifica onde a IA pode assumir o peso, liberando espaço para a criatividade e a estratégia humana.

 

Afirmo que a revolução começou. Porém, diferentemente das rupturas caóticas do passado, ela está sendo feita de forma progressiva e consistente, como uma fundação sólida sobre a qual o futuro do trabalho está sendo construído. 2025 provou que a IA veio para ficar. Não para substituir o humano, mas para elevar a régua do que somos capazes de realizar.

 

Henrique Calandra - fundador do WallJobs, empresa de tecnologia brasileira que oferece soluções automatizadas para contratos de estágio, autor do livro “Inteligência Artificial Generativa para Iniciantes", colunista da ABStartups e palestrante de grandes ecossistemas como InovaBRA e Distrito.

Morar nos EUA exige mais do que um sonho

Para quem tem vontade de morar nos Estados Unidos, mudança exige planejamento e cuidados com detalhes burocráticos

 

O desejo de morar nos Estados Unidos continua presente na vida de muitos brasileiros que buscam novas oportunidades acadêmicas, profissionais e pessoais. Essa vontade costuma surgir a partir de referências de amigos, familiares, filmes ou das redes sociais, mas transformar o sonho em realidade exige preparo, clareza e disciplina. De acordo com estimativas do Ministério das Relações Exteriores (Itamaraty), cerca de 1,9 milhão de brasileiros vivem nos Estados Unidos, formando a maior comunidade brasileira no exterior — mais de 40% de todos os brasileiros que residem fora do país. 

“Todo mundo paga um ‘pedágio’ para morar fora do Brasil. Ele pode ser financeiro, emocional ou comportamental e, na maioria das vezes, envolve os três”, afirma Carlos Eduardo Guimarães, brasileiro que vive há sete anos nos EUA. Ele é reitor da AGTU, instituição criada para democratizar o acesso ao ensino internacional e que oferece programas de mestrado em português, espanhol e inglês. Guimarães destaca que o erro mais comum entre quem decide dar esse passo é não conhecer a própria realidade financeira. “Entender seu orçamento, balanço pessoal e comportamento em relação ao dinheiro é fundamental. Contudo, o grande desafio não está no dinheiro em si, e sim nas escolhas e no hábito de planejar”, ressalta. 

É justamente nesse ponto que muitos se surpreendem: R$ 10 mil no Brasil podem representar um padrão de vida confortável em diversas cidades, mas, nos Estados Unidos, esse valor convertido muitas vezes não cobre sequer o aluguel e as despesas básicas em boa parte dos estados. “Ou seja, não é apenas sobre ter recursos, e sim sobre compreender o custo estrutural e estar financeiramente preparado antes da mudança”, pondera Guimarães. Segundo ele, muitos brasileiros subestimam aspectos essenciais do processo e acabam enfrentando dificuldades que poderiam ser evitadas. “Disciplina e pesquisa profunda antes de mudar de país são indispensáveis, e grande parte das pessoas não se dá conta disso. Muitos ignoram o real custo de vida, os impostos estaduais, o preço da saúde e até fatores regionais que afetam o orçamento, como clima, deslocamento e a dinâmica de cada cidade”, explica. 

Para além das finanças, a preparação exige também uma linha do tempo realista, que respeite todas as etapas do processo. Não é possível resolver tudo em poucos meses: cada categoria de visto possui exigências e prazos específicos, o que impacta diretamente o planejamento financeiro, emocional e logístico. Quanto mais estruturado for esse processo, menor o risco de frustrações ao chegar aos Estados Unidos. “É essencial saber se a pessoa realmente controla suas finanças ou se é controlada por elas. Isso significa mapear receitas, considerar a possibilidade de múltiplas fontes e detalhar todas as despesas — moradia, transporte, alimentação, lazer, educação. Só assim é possível calcular o índice de poupança e compreender o patrimônio líquido, evitando que o ‘sonho americano’ se transforme em frustração”, reforça o reitor. 

“Estamos estruturando na AGTU um curso específico para brasileiros que desejam morar nos Estados Unidos, justamente para orientar esse planejamento financeiro e comportamental que faz tanta diferença na adaptação”, acrescenta. Mesmo quem acredita ter pesquisado tudo costuma se surpreender com os primeiros custos. Entre os pontos mais sensíveis está o sistema de crédito americano, que funciona de forma muito diferente do brasileiro. Sem o Social Security Number (SSN), equivalente ao CPF, o recém-chegado não consegue construir histórico de crédito e, por isso, praticamente tudo precisa ser pago à vista: aluguel, móveis, carro, eletrônicos e até serviços básicos. 

A mudança também exige preparo emocional e comportamental. Guimarães conta que viveu isso ao se mudar com os filhos pequenos para os Estados Unidos. Enquanto as crianças se adaptaram rapidamente ao ambiente escolar, os adultos enfrentaram desafios maiores. “Uma experiência internacional verdadeira só acontece quando há disposição para mergulhar na cultura local, evitando o isolamento em grupos exclusivamente brasileiros. É preciso se abrir para a nova rotina, mesmo quando tudo parece estranho”, afirma. 

Ao final, o reitor reforça que toda jornada internacional começa com um sonho, mas é o preparo que determina se ele se sustenta nos primeiros anos fora do país. Para quem está iniciando a organização da mudança, ele recomenda ter controle absoluto do orçamento, reunir um capital inicial consistente para o primeiro ano — idealmente 30% maior do que o previsto, lembrando do “pedágio” inevitável — e adotar uma mentalidade de longo prazo, entendendo que a adaptação cultural, emocional e financeira é um processo gradual. Para Guimarães, essa combinação é o que transforma o desejo de morar nos Estados Unidos em uma experiência realmente bem-sucedida. 

Confira abaixo algumas dicas do especialista:

 

1.   Planeje como se fosse de verdade. 

Sim, parece óbvio, mas muita gente começa o processo achando que mudar para os EUA é só “organizar documentos e arrumar as malas”. Não é. Exige cronograma, etapas bem definidas, pesquisa profunda sobre vistos e uma boa dose de realismo financeiro.

 

2.   Conheça o custo de vida antes do susto. 

Aluguel, saúde, impostos estaduais, transporte, clima e alimentação variam muito de estado para estado. É básico pesquisar, mas você se surpreenderia com a quantidade de pessoas que só descobrem isso morando lá. Planeje 30% a mais do que acredita que vai gastar.

 

3.   Faça as contas que você já sabe que precisa fazer. 

Montar reserva financeira (de três a seis meses do custo de vida projetado), entender a cotação do dólar, projetar os primeiros seis meses e calcular custos extras não é um conselho novo. Mas é justamente a “dica óbvia” que, se ignorada, vira o maior motivo de frustração ou retorno precoce ao Brasil.

Inclusão performática

Vamos imaginar uma cena corriqueira? A copa toda moderna de uma empresa de ponta. O perfume do café preenche o ar, enquanto conversas sobre projetos e metas se misturam à música ambiente. Nas paredes, pôsteres coloridos celebram a "diversidade". Nos perfis de redes sociais da companhia, selos de "great place to work" e fotos de equipes sorridentes e aparentemente plurais. Tudo parece em harmonia com o discurso da inclusão. 

No entanto, a realidade é outra por trás dessa fachada. É o processo seletivo que, sob o pretexto de uma meritocracia torpe, perpetua barreiras invisíveis. São as rampas que levam a lugar nenhum... São softwares inacessíveis... 

Essa é a inclusão performática: aquela que se contenta com a aparência, mas não mexe na estrutura! 

No Brasil, a Lei de Cotas para Pessoas com Deficiência representou um avanço civilizatório inegável. Contudo, mais de três décadas após sua promulgação, seu cumprimento ainda é visto por muitos como mais um custo burocrático. É só um item a ser “ticado” em uma planilha de RH. Ela persiste não sendo entendida como o que realmente é: um piso mínimo de dignidade e um portal para a inovação. 

A pergunta que precisamos fazer não é se as cotas estão sendo preenchidas, mas como. Um trabalhador contratado para ser inutilizado ou subutilizado, para evitar multas, é a evidência de uma sociedade que aprendeu a simular a justiça, mas ainda resiste a praticá-la. 

O debate precisa ir muito além dos percentuais. A verdadeira barreira não está na deficiência, mas no capacitismo estrutural que molda nossos ambientes de trabalho, nossas escolas e nossas cidades. Sabe a cultura organizacional que valoriza um único perfil de produtividade, ignorando a riqueza que a diversidade de corpos e mentes pode oferecer? 

De qualquer ponto de vista, mas principalmente a partir da economia política, a exclusão é simplesmente uma péssima estratégia. Ambientes verdadeiramente diversos são comprovadamente mais criativos, resilientes e capazes de solucionar problemas complexos. Ignorar talentos por conta de preconceitos não é apenas uma falha ética; é um erro gerencial que gera prejuízos. 

Porém, a questão é muito mais profunda que a lógica utilitária. No cerne de tudo, está a dignidade. Está a capacidade de enxergar a potência onde o preconceito só vê a falta. É reconhecer que a experiência de uma pessoa com deficiência não é uma tragédia a ser superada, mas uma perspectiva única e valiosa sobre o mundo. Está em compreender que acessibilidade não é um favor, mas um direito que viabiliza todos os outros. 

A inclusão real, portanto, não é um checklist. É um processo contínuo e desconfortável de escuta, de adaptação e de transformação cultural. Começa quando a liderança entende que seu papel não é "ajudar os coitados", mas remover as barreiras que a própria organização criou. Acontece quando a equipe aprende a colaborar de formas novas e flexíveis. E se consolida quando uma pessoa com deficiência não é apenas contratada, mas ouvida, promovida e vista em sua inteireza humana e profissional. 

Precisamos ter coragem para ir além da planilha. Precisamos trocar o silêncio da mesmice pelo som vibrante de ideias diversas, de experiências múltiplas e de talentos plenamente realizados. É preciso “take the risk”!

A verdadeira inclusão não se mede em percentuais, mas na qualidade do encontro humano que ela provoca. E é nesse encontro, e em nenhum outro lugar, que a beleza de um futuro mais justo começa, de fato, a ser enxergada.

 

André Naves - Defensor Público Federal formado em Direito pela USP, especialista em Direitos Humanos e Inclusão Social; mestre em Economia Política pela PUC/SP; Cientista Político pela Hillsdale College e doutor em Economia pela Princeton University. Comendador Cultural, Escritor e Professor (Instagram: @andrenaves.def).