- Estados foram mapeados em 57 secretarias estaduais de todos
os 26 estados brasileiros, além do Distrito Federal, pelo “Mapa de Gestão
de Lideranças”, uma iniciativa do Insper e da Parceria Vamos, formada pela
Fundação Lemann, Instituto humanize e República.org;
Apesar da existência de boas práticas, a maior parte das
pastas está em níveis considerados inicial ou baixo (77%) e intermediário
(17%), considerando os pilares de pré-seleção, gestão do desempenho,
desenvolvimento, diversidade e atuação do órgão central;
- Nas práticas de diversidade, o índice nacional encontra-se na
faixa inicial; os cinco estados que melhor pontuaram atingiram, na média,
apenas o nível intermediário
Das 57 secretarias estaduais analisadas pelo Mapa de
Gestão de Lideranças (MGL), desenvolvido pelo Insper e pela
Vamos, parceria formada pela Fundação Lemann, Instituto humanize e
República.org, apenas 6% apresentam níveis considerados de referência (pontuação
igual ou maior que 70) e avançado (entre 70 e 50 pontos) em
relação a boas práticas de gestão de pessoas em cargos de liderança do 2º e 3º
escalão, que são gerentes, diretores e superintendentes. A maioria (77%) está
nos níveis inicial (entre 10 e 30 pontos) e baixo
(menor que 10 pontos), e apenas 17% das secretarias analisadas estão no nível intermediário
(entre 30 e 50 pontos).
De forma inovadora, o Mapa procurou identificar boas práticas de
gestão de pessoas no alto escalão dos governos estaduais, ou seja, das
lideranças públicas, profissionais que ocupam cargos altos na burocracia
administrativa, sendo responsáveis diretamente por gerir parte do orçamento
público, coordenar equipes e transformar diretrizes em políticas públicas, por
exemplo. Dessa forma, elas são essenciais para a garantia de direitos de todas
as pessoas.
A iniciativa avaliou cinco itens para classificar o nível das
secretarias de Gestão, Educação e Saúde no desenvolvimento de seus líderes, que
são: pré-seleção, gestão do desempenho, desenvolvimento, diversidade e atuação
sistêmica do órgão central. A classificação vai do nível 0, que representa a
inexistência de atuação em determinado pilar, a 100, indicando a aplicação
total das práticas, que constituem o padrão ideal adotado no modelo.
O mapeamento foi realizado com o objetivo de diagnosticar as capacidades
e as práticas estatais e as principais potencialidades a serem exploradas pelos
governos na profissionalização dos seus quadros de dirigentes. Os dados
mostraram que há uma considerável lacuna entre o modelo referencial, no qual
estariam aplicadas todas as práticas de gestão estratégica de pessoas dos cinco
pilares analisados, e a realidade dos estados brasileiros, o que evidencia que
a implementação dessas práticas representa ainda um grande desafio tanto do
ponto de vista técnico quanto de viabilização política.
“Os dados mostram que ainda temos um longo
caminho a percorrer, especialmente quando olhamos para o pilar de diversidade.
Vemos que a representação de pessoas negras e de mulheres em cargos de
liderança ainda está muito longe do que desejamos, mas há oportunidades de
avanço. As boas práticas e iniciativas testadas nos diversos estados do Brasil,
que já apresentam resultados positivos, são formas de estimular outros governos
a aperfeiçoarem seus próprios processos e implementarem novas ações, com o
objetivo de contribuir para a transformação do ecossistema de gestão de pessoas
e altas lideranças”, afirma Daniel de Bonis, Diretor de Conhecimento, Dados e
Pesquisa a Fundação Lemann. “A necessidade de um serviço público de qualidade
para contribuir com o desenvolvimento e avanço do país está diretamente ligada
à qualificação e engajamento dos servidores e especialmente de suas lideranças.
Por isso a importância de as gestões públicas terem programas robustos de
desempenho e desenvolvimento de líderes”, completa Bonis.
No Brasil, a escolha dos dirigentes públicos é
feita, principalmente, pelo
critério político, com pouca ênfase em processos que assegurem que os
escolhidos detenham as competências adequadas e os incentivos necessários para
atingir um nível elevado de desempenho no exercício da liderança pública. Reconhecendo
o papel estratégico do alto escalão da administração, diversos países têm
implementado Sistemas de Alta Direção Pública (SADP), que permitem
profissionalizar a alta direção ao mesmo tempo em que mantém relevante grau de
autonomia das autoridades políticas eleitas na indicação para os cargos. Esses
sistemas visam garantir que dirigentes públicos tenham as competências
necessárias (processos de pré-seleção e desenvolvimento) e entreguem os
resultados esperados (processos de gestão do desempenho).
Um exemplo bem-sucedido de SADP no contexto sulamericano, apontado
no estudo, é o Sistema de Alta Dirección Pública Chileno. A seleção
profissional de dirigentes hospitalares no serviço público chileno mostrou-se
positivamente associada ao aumento do número de altas hospitalares, maior
rotatividade de pacientes e taxa de ocupação de leitos.
“Já existem muitas evidências de que a qualidade das lideranças
tem um impacto significativo e desproporcional sobre a capacidade de entrega
dos órgãos públicos. Portanto é crucial haver processos que garantam que os
ocupantes de cargos de direção nos governos tenham as competências e os
incentivos necessários para o alto desempenho. O MGL surge como um projeto que
busca disseminar boas práticas de gestão estratégica de pessoas no alto
escalão, inspirado por casos de sucesso internacionais, de modo a promover a
profissionalização da alta direção no setor público”, destaca Gustavo Tavares,
professor do Insper e coordenador acadêmico do MGL.
A importância dessas lideranças é reconhecida pela sociedade, como
aponta uma Datafolha encomendada pelo Movimento Pessoas à Frente em 2023 na
qual 84% dos entrevistados afirmaram concordar que pessoas bem preparadas em
cargos importantes de governo produzem impacto positivo em suas vidas.
Diversidade
No pilar de Diversidade, o Mapa de
Gestão de Lideranças considerou na pontuação tanto a adoção de
práticas que visam promover a diversidade e a inclusão, com foco em gênero e
raça, quanto o nível de ocupação dos cargos do alto escalão por pessoas negras
e mulheres. No geral, o estudo aponta que há pouca representatividade nessas
posições.
Os cinco estados que tiveram a melhor pontuação neste pilar
atingiram, na média, o nível intermediário (entre 30 e 50 pontos), mostrando
que mesmo nesses estados ainda há grande espaço para desenvolvimento de boas
práticas. A média nacional está na faixa inicial (com 22 pontos).
Outros pilares
Nos demais pilares, Pré-Seleção, Gestão do Desempenho,
Desenvolvimento e Atuação Sistêmica do Órgão Central, a média nacional das
secretarias estaduais encontra-se nos níveis baixo e inicial, o que aponta que
ainda estamos distantes das práticas de referência. No entanto, muitos
territórios já apresentam boas práticas de gestão em cargos de liderança.
Estados como Minas Gerais, com o programa Transforma Minas, e o
Rio Grande do Sul, com o Qualifica RS, ambos caracterizados pela implementação
de processos de pré-seleção, gestão do desempenho e desenvolvimento de
lideranças, são pioneiros na criação de estruturas e processos.
Outro exemplo mais recente vem do Ceará, que criou o Programa de
Gestão de Líderes Públicos para implementar recrutamento e seleção baseado em
mérito e competências dos gestores. No nível municipal, também é possível identificar
boas práticas, como o programa Líderes Cariocas na cidade do Rio de Janeiro.
Insper
Facebook
Instagram
Twitter
LinkedIn
YouTube
