 |
| Gerd Altmann por Pixabay |
Hoje falarei sobre feedback ou opinião, reação ou
avaliação, em bom português. Você já recebeu um? Já deu algum? Este termo lhe é
familiar? Já teve treinamento para isso? Conhece o poder desse instrumento na
construção ou destruição de um profissional? Se você se interessa pelo tema,
este texto é para você.
Quais as origens do feedback?
O conceito de feedback nas empresas tem raízes em teorias
da psicologia organizacional e da gestão de recursos humanos, que começaram a
surgir na primeira metade do século XX. No final da década de 1940, o psicólogo
americano Abraham Maslow propôs sua famosa "Hierarquia das
necessidades", que incluía a necessidade de reconhecimento e realização
pessoal. A partir dessa ideia, outros psicólogos organizacionais começaram a explorar
a importância das satisfações pessoal e profissional dos funcionários, e como
isso poderia ser alcançado por meio desse instrumento.
Em 1954, surge a famosa Administração por Objetivos (APO),
de Peter Drucker, que defendia a importância de estabelecer metas claras e
mensuráveis para os funcionários, e de fornecer feedback constante sobre seu
desempenho em relação a essas metas. Podemos definir a APO como
um sistema de administração que visa relacionar as metas organizacionais com o
desempenho e o desenvolvimento individual, principalmente, por meio do
envolvimento de todos. Percebe-se, ainda, que a APO aborda uma tentativa de
alinhar as metas dos funcionários com a estratégia do negócio, otimizando a
comunicação e a relação entre gerentes e subordinados. É aqui que o feedback
ganha peso, ao relacionar diretamente o resultado de cada um aos
objetivos da empresa.
Desde então, o feedback se tornou uma prática comum nas
empresas e é amplamente reconhecido como uma ferramenta valiosa para melhorar a
comunicação e a eficácia organizacional. Quando o tema é abordado, é quase
proibido questionar sua validade ou tentar atrelar algum indicador para medir
sua eficácia.
Quais as ferramentas mais famosas utilizadas no feedback?
Existem várias técnicas utilizadas para fornecer
feedbacks aos funcionários - das mais gerais aos mais individualizados; dos que
levam em consideração apenas o gestor direto aos que consideram os pares e os
subordinados. Como exemplo, cito alguns:
● Positivo: reconhece quando os
funcionários estão fazendo um bom trabalho. Pode ser uma forma poderosa de
motivar os funcionários a seguirem trabalhando bem;
● Construtivo: fornece sugestões
para melhorar o desempenho. É importante fornecê-lo de maneira respeitosa e com
foco em soluções;
● 360 graus: envolve a coleta de
feedback de múltiplas fontes, incluindo colegas de trabalho, gerentes e
subordinados diretos. Isso pode fornecer uma visão mais completa do desempenho
do funcionário e ajudá-lo a identificar áreas para melhorias;
● Contínuo: em vez de fornecer
feedback apenas em avaliações anuais ou semestrais, o contínuo envolve a
entrega de feedback regularmente, em intervalos mais curtos, como semanalmente
ou mensalmente;
● Baseado em metas: se concentra em
como o funcionário está progredindo em relação às metas específicas
estabelecidas. Isso pode ajudar a manter os funcionários focados e motivados em
alcançar seus objetivos;
● Individualizado: cada funcionário
é único, e o feedback individualizado reconhece isso; por isso, se adapta às
necessidades e aos estilos de aprendizagem de cada pessoa. Isso pode ajudar a
garantir que o feedback seja eficaz e significativo.
Qual é a melhor forma de fazer? Não existe um consenso
claro sobre isso. Depende da empresa, da área, dos cargos, da cultura e do
nível de conhecimento e habilidade na ferramenta de quem aplica e de quem
recebe. Como sempre, o mais completo, como, por exemplo o 360 graus, pode não
ser o melhor numa cultura organizacional de medo e hierarquia forte. Imagina
fornecer um feedback ao seu superior, sendo uma pessoa que toca com mão de
ferro e não aceita críticas? Ninguém falará a verdade.
Leia antes de usar
Agora, um recado importante: antes de
fornecer ou receber um feedback, entenda o conceito e a ferramenta a ser
aplicada. Já trabalhei em grandes empresas na qual o
instrumento era apenas proforma, com a área de Gente pouco ajudando os gestores
no processo. O trabalho dependia exclusivamente de cada gestor e as dicas e
treinamentos fornecidos não tornavam ninguém apto a construir uma boa
experiência.
Tive de ouvir, por exemplo, que a melhor maneira para eu
crescer na carreira seria ajudando a promover a minha chefe. Se entregasse as
metas, ela seria promovida e uma vaga se abriria para mim. Na minha percepção,
tal informação, óbvia, não me ajudava em nada a me desenvolver como
profissional.
Entretanto, já recebi conselhos incríveis e que me
ajudaram demais no meu desenvolvimento. "Sozinho vamos rápido, mas juntos
vamos longe": este foi um feedback que aumentou sobremaneira meu respeito
pelo time e pares. Mais sorte que juízo, aumento meu apetite ao risco. Quando
assumi minha primeira equipe, aprendi, por meio do feedback, que o resultado pelo
qual era responsável era da equipe, não apenas o meu.
Quando for a hora de você avaliar o trabalho de um
colaborador, tome muito cuidado. A responsabilidade em seus ombros é
gigantesca, pois uma mensagem correta, mas absorvida de maneira errada, pode
significar uma grande angústia para alguém. Nessa hora, seja
cuidadoso e escolha um método. Treine.
Quando eu tive a tarefa de fazer isso, pesquisei bastante
sobre o tema. Encontrei um livro chamado "Primeiro quebre todas as
regras", resultado de dois estudos realizados pela Gallup ao longo de 25
anos, de autoria de Marcus Buckingham e Curt Coffman. Eles mostram que, com
perguntas fundamentais, você faz uma sessão de feedback sensacional.
E, para ajudar na comunicação, sugiro a leitura de
"Conversas difíceis: como discutir o que é mais importante", de Bruce
Patton, Douglas Stone e Sheila Heen. Livraço que irá ajudá-lo a se fazer
entender. No mais, espero que esta breve reflexão te ajude a transformar o suor
em ouro, como dizia o técnico Bernardinho.
Virgilio
Marques dos Santos -
fundadores da FM2S, doutor, mestre e graduado em Engenharia Mecânica pela
Unicamp e Master Black Belt pela mesma Universidade. Foi professor dos cursos
de Black Belt, Green Belt e especialização em Gestão e Estratégia de Empresas
da Unicamp, assim como de outras universidades e cursos de pós-graduação. Atuou
como gerente de processos e melhoria em empresa de bebidas e foi um dos
idealizadores do Desafio Unicamp de Inovação Tecnológica.
