Aqui na
Qulture.Rocks somos grandes fãs da Netflix, e acreditamos que a empresa tem uma
das culturas corporativas mais fascinantes do mundo. As culturas podem ser
agregadas em alguns grandes arquétipos, como as de alto-desempenho,
camaradagem, diversão e culturas de formalidade e hierarquia (estas categorias
são bastante fluidas, e não são de maneira nenhuma mutuamente exclusivas).
Dentre as
culturas de alto desempenho, três se destacam bastante: a Bridgewater
Associates, um fundo de investimentos Americano, a AB InBev, cervejaria que
conta com acionistas Brasileiros (e uma filial muito conhecida no Brasil: a
Ambev) e a Netflix, gigante do entretenimento online e único grande destaque do
mundo de tecnologia e do Vale do Silício.
Mas, o que
são culturas de alto desempenho? São culturas empresariais em que o baixo
desempenho – não entregar resultados, ou não agir de acordo com a própria
cultura – são comportamentos pouquíssimo tolerados. Em outro extremo, podemos
pensar no Governo, onde a lei garante que colaboradores de baixíssimo
desempenho tenham empregos garantidos para a vida toda. As culturas de alto
desempenho também têm um aspecto comum: são mais polêmicas, agradam a poucos,
mas possuem fãs ferrenhos, que não as trocam por nada. As bases da cultura
Netflix, em que o slide de capa original da apresentação de cultura deles é:
“Liberdade e Responsabilidade”. A Netflix gosta de definir a sua cultura assim.
Como isso
funciona na prática? Basicamente, a empresa acredita que é mais produtivo
tratar seus colaboradores como adultos responsáveis, do que criar uma série de
regras a respeito de como eles devem se comportar, “como se fossem crianças em
uma escola primária”, nas palavras de Patty Mccord, ex-VP de Gente da empresa.
Mas, como criar responsabilidade? A Netflix acredita que a melhor forma de
instigar essa responsabilidade nos seus colaboradores é, como falamos,
tratá-los como adultos. Mas o que isso significa na prática? Por exemplo, ao
invés de impor regras restritivas a respeito de como seus colaboradores devem
tirar férias, a empresa prefere dar aos próprios colaboradores a autonomia para
que decidam quantas férias devem tirar, usando seu bom senso e
responsabilidade, e sabendo que têm metas e resultados para entregar.
Outro
aspecto importante e interessante é a decisão da empresa de dividir praticamente
todas as suas informações estratégicas com seus colaboradores. Acredita em
comunicar claramente quais são seus desafios estratégicos, sejam eles
concorrência, novos produtos ou expansões geográficas, e deixar que estes
definam qual a melhor forma de atacá-los. Segundo Patty Mccord, ex-VP de Gente
da empresa, “grandes culturas… são criadas contratando gente muito talentosa e
adulta, que queira nada mais do que superar grandes desafios, e então comunicar
clara e constantemente quais são estes desafios “.
A cultura
até hoje “peculiar” da Netflix tem importantes desdobramentos quando falamos de
práticas e políticas de RH. Patty Mccord fala em seu novo livro, “Powerful:
Building a Culture of Freedom and Responsibility”, que se deu conta de que
práticas tradicionais de RH eram inadequadas: “…e mais importante, vi que[as
práticas tradicionais de RH eram baseadas em premissas falsas sobre os seres
humanos: que a maioria das pessoas precisa receber incentivos externos para que
realmente deem tudo de si no trabalho, e que precisam ter sempre alguém que as
diga o que fazer. As ‘melhores práticas’ que foram desenvolvidas sobre essas
premissas são, ironicamente, contraproducentes, pois desencorajam e tiram poder
das pessoas “.
Uma das
áreas mais impactadas é a gestão de desempenho, mais especificamente o processo
de avaliação de desempenho da empresa. Não há notas, não há avaliação de metas
nem competências, e não há um ciclo de tomada de decisões diretamente
relacionado às avaliações de desempenho, que se resumem a um ciclo de feedback
360-graus que acontece algumas vezes por ano.
Francisco Homem de Mello - fundador da Qulture.Rocks, startup de tecnologia fundada em 2015, que produz
softwares e aplicativos para a gestão de desempenho empresarial. É residente do
Cubo Itaú – maior centro tecnológico de empreendedorismo da América Latina.
Homem de Mello é especialista e estudioso de culturas organizacionais e gestão
de desempenho, e autor dos livros The 3G Way: Dream, People, and Culture e The
End of Performance Management (As You Know It), figurando entre os mais
vendidos da Amazon em estratégia e negócios.
