No universo das agências e operadoras de turismo, a
emoção de criar experiências inesquecíveis para os clientes costuma vir
acompanhada de desafios silenciosos, mas decisivos: manter as finanças sob
controle, garantir margem saudável e sustentar o crescimento. Muitos negócios
do setor operam com um grande volume de vendas, mas margem líquida estreita —
e, sem uma gestão financeira estratégica, o risco é ver o caixa sempre no
limite, mesmo em períodos de alta demanda.
A primeira chave para mudar essa realidade é contar
com um plano de contas detalhado e adaptado à realidade do turismo.
Isso significa não apenas separar receitas e despesas, mas criar categorias que
permitam analisar a rentabilidade de cada serviço oferecido. Em turismo, isso
inclui segmentar a receita por tipo de produto (pacotes prontos nacionais,
pacotes internacionais, pacotes sob medida, locação de vans, eventos
corporativos, receptivo local), além de diferenciar vendas próprias de vendas
de parceiros. Essa visão revela quais linhas de negócio são mais lucrativas e
quais apenas consomem esforço e capital. Em um caso prático, a análise
demonstrou que pacotes sob medida, embora representassem menor volume de
vendas, geravam margem líquida superior aos pacotes prontos — levando à decisão
de investir mais na divulgação desse produto.
Outro pilar essencial é o controle
rigoroso dos custos diretos e indiretos. É comum no setor
confundir custos operacionais com despesas administrativas, o que distorce
indicadores e compromete a análise de resultados. Custos diretos são aqueles
ligados à entrega do serviço ao cliente, como comissões a guias, taxas e
tarifas de fornecedores, transporte e hospedagem de equipe técnica. Já despesas
incluem itens como marketing, aluguel, energia e sistemas. Ao separar
corretamente esses valores, o gestor consegue calcular a margem de contribuição
real de cada produto e identificar onde é possível renegociar com fornecedores,
cortar gastos ou reajustar preços.
A gestão do fluxo de caixa é outro
ponto crítico e muitas vezes negligenciado. Ao contrário de outros segmentos,
no turismo o ciclo financeiro pode variar bastante: há pacotes em que o cliente
paga antecipado e fornecedores recebem depois, e outros em que o pagamento ao
fornecedor é feito antes do recebimento do cliente. Essa variação exige um
acompanhamento próximo para não confundir faturamento com caixa disponível. Um
bom modelo de projeção deve considerar entradas e saídas previstas por pelo
menos 90 dias, permitindo antecipar períodos de maior aperto e organizar
reservas de emergência.
Além disso, é indispensável acompanhar indicadores
financeiros-chave. Entre eles:
- Margem
de contribuição (o que sobra após os custos diretos para cobrir as despesas e
gerar lucro)
- Lucro
líquido
(resultado final após todas as despesas e impostos)
- Ticket
médio por cliente (valor médio gasto por cada venda)
- Custo
de aquisição de cliente (CAC) e retorno sobre investimento em marketing (ROI)
- Índice
de inadimplência (percentual de clientes que atrasam ou não pagam)
Com esses indicadores, o gestor pode identificar
tendências e tomar decisões mais assertivas. Em uma análise recente, por
exemplo, verificou-se que promoções agressivas em pacotes internacionais
aumentavam o faturamento, mas reduziam a margem líquida, impactando
negativamente o lucro anual.
Por fim, a gestão financeira deve estar conectada ao
planejamento estratégico. Não basta “fechar as contas no azul”;
é preciso ter clareza sobre onde investir e qual retorno se espera de cada decisão.
Para isso, recomenda-se que o planejamento financeiro seja revisado
periodicamente, considerando sazonalidades do setor, metas de crescimento,
expansão de portfólio e investimentos em tecnologia. Negócios que alinham
finanças e estratégia conseguem ampliar vendas, aumentar a lucratividade e
manter estabilidade mesmo em períodos de baixa demanda.
Em resumo, no turismo, a boa gestão financeira não é apenas uma ferramenta administrativa — é um diferencial competitivo. Quem entende onde ganha, onde perde e como cada decisão impacta o caixa, transforma a sazonalidade em oportunidade, fortalece a relação com fornecedores, mantém a equipe motivada e mantém a rota de crescimento sem desvios.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães - CEO da OM Assessoria & Consultoria Business. Graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985, sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981. Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
www.omassessoria.adm.br
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