Especialista esclarece principais dúvidas sobre imposto de renda

Disparidade de salários entre gêneros pode ser reduzida com três poderosos aceleradores de carreira

Uma pesquisa finalizada pela Accenture (NYSE: ACN) revela que as universitárias que se formarem em 2020 em mercados emergentes poderão integrar a primeira geração a eliminar as diferenças salariais entre gêneros.

O relatório, Getting to Equal 2017, revela que dentro de algumas décadas as disparidades salariais poderiam ser extintas se as mulheres se beneficiassem de três equalizadores de carreira, e se empresas, governos e universidades fornecessem o apoio necessário.

Com esses fatores, as diferenças salariais em mercados desenvolvidos poderiam ser extintas até 2044, reduzindo o prazo para atingir a paridade em 36 anos. Já nos mercados emergentes, tais mudanças poderiam eliminar mais de 100 anos de atraso para alcançar a igualdade de remuneração, atingindo-a até 2066, ao invés de 2168.

"A futura força de trabalho deve ser igualitária. As disparidades salariais são imperativos econômicos e competitivos que impactam a todos, e devemos tomar as medidas certas para criarmos oportunidades significativas para as mulheres, além de preencher essa lacuna mais rapidamente", avalia Patrícia Feliciano, diretora executiva de Talent & Organization da Accenture no Brasil.

A pesquisa da Accenture identificou que, globalmente, uma mulher ganha em média 100 dólares para cada 140 dólares recebidos por um homem. No Brasil, entre os diversos fatores críticos que impactam a capacidade de uma mulher alcançar a igualdade de remuneração logo na universidade, destacam-se: estudantes do sexo feminino, comparadas com seus colegas do sexo masculino, optam com menos frequência por áreas de estudos que ofereçam alto potencial de ganhos (27% contra 29%, respectivamente); por ter um mentor (37% contra 43%); ou por aspirar posições de liderança (51% contra 60%). Além disso, as mulheres demoram mais para adotar novas tecnologias (45% contra 60%) e para iniciar cursos de computação e codificação (64% contra 82%).

O relatório – baseado em um levantamento de 2016 da Accenture sobre o ‘gap’ de gênero no mercado de trabalho – ainda destaca três poderosos aceleradores para ajudar as mulheres a eliminar esta disparidade de remuneração:

o   Fluência Digital: até que ponto as pessoas utilizam tecnologias digitais para se conectar, aprender e trabalhar.

o   Estratégia de carreira: necessidade de as mulheres terem ambições, fazerem escolhas conscientes e gerenciarem proativamente suas carreiras.

o   Imersão tecnológica: oportunidade de adquirir mais tecnologia e competências digitais mais fortes para avançarem tão rapidamente quanto os homens.

Aplicando estes aceleradores de carreira, combinados com o apoio de empresas, governos e universidades, tais disparidades salariais poderiam ser reduzidas em 35% até 2030, aumentando o rendimento feminino em 3,9 trilhões de dólares.

"A igualdade de gênero é um elemento essencial de um mercado de trabalho inclusivo, e isso se estende à remuneração", destaca Pierre Nanterme, Presidente e CEO da Accenture. "As empresas, governos e universidades têm um importante papel a ser desempenhado no preenchimento desta lacuna. A colaboração entre essas organizações é chave para a geração de oportunidades, ambientes e modelos adequados para a condução deste caminho à mudança".

Metodologia

A Accenture pesquisou mais de 28 mil homens e mulheres, incluindo alunos de graduação, em 29 países. A amostra incluiu uma representação equitativa de homens e mulheres, representando três gerações (Millennials, Geração X e Baby Boomers), em todos os níveis de mão de obra e em empresas de diferentes portes. A margem de erro para a amostra total foi de aproximadamente +/- 0,6%.

Os dados da pesquisa foram analisados utilizando um modelo econométrico para identificar os impulsionadores da igualdade de remuneração e desenvolvimento de carreira e, então, combiná-los com dados publicados sobre educação, emprego, liderança e pesquisas do Banco Mundial, OECD, Fórum Econômico Mundial e Nações Unidas, para em seguida explorar o impacto potencial de medidas para melhorar a igualdade. Os cálculos de disparidade salarial são baseados no modelo econômico da Accenture, que considera a percentagem menor de mulheres do que homens em trabalho remunerado.

Os países participantes do estudo foram: Argentina, Austrália, Áustria, Brasil, Canadá, Dinamarca, Finlândia, França, Alemanha, a Grande China (inclui Hong Kong e Taiwan), Índia, Irlanda, Itália, Japão, México, Países Baixos, Noruega, Singapura, África do Sul, Espanha, Suécia, Suíça, Reino Unido e Estados Unidos. Indonésia, Malásia, Filipinas, Arábia Saudita e Emirados Árabes também participaram da pesquisa.

Accenture

www.accenture.com.br 

Por que líderes renomados entram em decadência?

Divulgação/Anunciattho Comunicação

"O que leva líderes tão calejados e renomados a perderem a efetividade?", essa é uma das questões levantadas por Paulo Aziz

Ultimamente o mundo tem visto a decadência de diversos líderes do setor privado, antes tidos como referência de eficiência e liderança. Adorados e reverenciados por muitos, alguns tiveram seu status elevado à quase “semideuses”, nos olhos dos seus funcionários e da sociedade em geral.

Marcelo Odebrecht, Eike Batista, André Esteves, Sergio Gabrielli, Joesley Batista, entre muitos outros, saíram das capas de revistas de negócios, onde eram reverenciados pelos seus pares, para estamparem as colunas policiais. Heróis, tornaram-se vilões.

Mas a lista não se resume a suspeitos e condenados de cometerem crimes. Há diversos exemplos de profissionais de sucesso que “perderam a linha” em sua gestão. Olli-Pekka Kallasvuo, então CEO da Nokia, liderou a empresa no seu declínio de líder global em tecnologia, para uma semifalência em menos de 5 anos. 

Carlos Ghosn, então responsável por reerguer a Nissan das cinzas, tido como um “guru” entre seus pares, se envolveu com diversos escândalos enquanto CEO da Renault, levando a empresa a apresentar resultados duvidosos durante um certo período de sua gestão. Até mesmo os resultados de Abílio Diniz como presidente do conselho da BRF vêm sendo questionados por alguns.

O que leva líderes tão calejados e renomados a perderem a efetividade? Por que seus desempenhos não se sustentam e eles levam as suas organizações ao caminho das perdas?

A resposta é mais simples do que parece: eles pararam de olhar para si. Pararam de se questionar se estavam no caminho certo. Deixaram-se tomar conta por uma autossuficiência, provavelmente baseada num certo narcisismo (que todos nós temos, querendo ou não), e reforçada por uma manada de apoiadores incondicionais. Caíram na armadilha de si mesmos.

Talvez o fato mais assustador disso tudo é que todos nós estamos sujeitos – mais do que imaginamos – a seguirmos por este caminho. A boa notícia é que já existem estudos suficientes que mostram com certa clareza o que acontece com estas pessoas. Sabendo disso, fica mais fácil prevenir um eventual deslize, mantendo assim a performance em alta.

1)      Falta de atenção aos nossos próprios fatores de risco

Uma auto percepção acurada é uma das principais características de pessoas com alta Inteligência Emocional. É com ela que nos percebemos com olhar crítico, notando nossas emoções e nossa maneira de agir.

Infelizmente, muitas pessoas esquecem de olhar para o que chamamos de riscos de descarrilamento, ou seja, aquilo que está em nós e que pode, um dia, se tornar um problema real. Executivos de sucesso tendem a sofrer mais com esta questão. Muitos, acostumados com o sucesso, não se permitem entrar em contato com este seu lado mais obscuro com medo do que podem ver. Em muitos casos, há uma defesa do indivíduo que o faz acreditar que tudo está sob controle, e que “isto não vai acontecer comigo”. Ora, todos nós temos as nossas “sombras”, e quem as conhecer mais intimamente terá mais chances de gerenciá-las.

2)      Excesso de certeza

Alguns líderes acreditam que devem ter a resposta para tudo. Muitos se creem até onipotentes em tomadas de decisões. Isto pode se manifestar de diversas maneiras. O medo inconsciente de não ser necessário (“se eu não tiver a resposta para tudo, eu não tenho valor”) e a soberba (“estou nesta posição, justamente por que eu sei mais do que todos as outras pessoas”) são exemplos comuns. Independentemente da forma, quando isto acontece, tais executivos deixam de se engajarem em discussões reflexivas e adaptativas. Deixam de procurar a melhor solução para cada desafio, para oferecer a única solução que eles têm para oferecer. Ora, se a principal função de um executivo é tomar decisões para a sua organização, não fica difícil de entender por que algumas delas estão longe do ideal.

É também muito comum que isto venha acompanhado de outro problema: eles não aceitam serem questionados em suas decisões. Alguns até levam isto ao extremo, demitindo quem o faça quase que num acesso de paranoia. O que me leva ao próximo ponto...

3)      Falta de desafiadores

É extremamente comum que certos executivos se cerquem apenas do que eu chamo de pessoas “sim, senhor”. São seguidores incondicionais, que estão ali para suprir uma necessidade narcisista do seu líder de estar cercado de pessoas que o bajulem e aplaudem incondicionalmente todas as suas atitudes. E isto não é uma surpresa, já que todos nós tendemos a gostar de quem tem as mesmas percepções que nós. O problema é quando isto se torna exagerado, o que sempre acontece sem que o executivo perceba. Aliás, uma das grandes dificuldades de alguém que apresenta comportamento narcisista é a incapacidade de ver além de si mesmo, cegando-o para qualquer para qualquer opinião que não seja igual à sua. Somando isto ao comportamento agressivo para com quem o desafia, citado acima, mesmo que os seus seguidores tenham opiniões diferentes, eles não as compartilham por medo de sofrerem consequências negativas.

4)      A armadilha do poder

Já ouvimos muitas vezes que “o poder corrompe”. Obviamente não é possível generalizar, mas é fato que existem diversos fatores ligados ao poder que podem nos corromper – na maioria das vezes inconscientemente. O poder muitas vezes está atrelado com o respeito alheio. Muitos destes executivos supracitados eram muito respeitados e admirados. Não há nada de errado em querer ser admirado, mas há um problema sério quando o amor próprio vira soberba ou vaidade excessiva. Nestes casos, o executivo passa a ter medo de perder este status “diferenciado” e voltar a ser umas “relés mortal”. Imagine um alto executivo acostumado a aparecer em colunas sociais, navegando no seu iate ou voando no seu jato particular, de repente ter que tomar uma decisão que, apesar de ser pertinente e correta para a sua organização, acarretaria uma perda momentânea destas regalias (por exemplo, cortar o próprio salário ou vender o jato corporativo).

Provavelmente qualquer um de nós que tivesse caído nesta armadilha, ficaria incomodado. O problema é que, se não lidarmos abertamente com este incômodo e tomarmos uma decisão mais consciente, esta armadilha logo vira uma areia movediça que suga os resultados das nossas organizações. Quando percebemos, já estamos apenas com o pescoço para fora (ou, em alguns casos, sentados na cadeira do réu de um processo criminal).

Não somos invencíveis, independentemente do sucesso que alcançamos. Felizmente, podemos aprender com o erro dos outros, e aumentar as chances de sucesso e as chances de manutenção deste sucesso. Os resultados da sua organização agradecerão.

Paulo Aziz Nader   - atua como consultor no setor de desenvolvimento organizacional com a Leverage Coaching criando programas de desenvolvimento executivo, de liderança e de gestão de talentos para empresas de diversos portes e segmentos. É também Coach profissional, certificado pelo Integral Coaching Canada™, pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e pela International Coach Federation (ICF) da qual é membro afiliado. Bacharel em Administração de Empresas e gestão internacional de negócios pela ESPM e mestrando em desenvolvimento organizacional pelo INSEAD (Fontainebleau), tem em seu currículo passagens por empresas de grande porte como Microsoft e Facebook. Possui extensões em Leadership & Management pela Harvard University e em Change Management pelo MIT Sloan; é membro afiliado do Institute Of Professional Coaching (IOC), órgão afiliado à Harvard Medical School; e membro convidado da International Society for the Psychoanalytic Study of Organizations (ISPSO). www.leveragecoaching.com.br.

Lei da terceirização pode ajudar a criar novos postos de trabalhos

A aprovação do projeto de terceirização, pela Câmara dos Deputados é um passo importante para o rejuvenescimento das relações trabalhistas. Uma legislação que regulamenta a atividade de terceirização entrega a segurança jurídica necessária para empregadores e empregados, possibilitando a geração de novas oportunidades de trabalho e renda. As relações trabalhistas, no Brasil, são extremamente protecionistas, desatualizadas e refletem uma realidade de quase um século atras, o que tornam o varejista, um verdadeiro herói. A proposta aprovada flexibiliza a terceirização e regulamenta a prestação de serviços temporários. Ela amplia a possibilidade de oferta desses serviços tanto para atividades-meio (que incluem funções como limpeza, vigilância, manutenção e contabilidade), quanto para atividades-fim (que inclui as atividades essenciais e específicas para o ramo de exploração de uma determinada empresa).Também amplia o uso de trabalho temporário dos atuais três meses para seis meses, prorrogáveis por mais 90 dias, medidas excelentes para um varejo que acredita no crescimento do mercado.

No varejo há um represamento das oportunidades de trabalho, o varejista é grande parte das vezes o primeiro empregador: é o varejista que ensina o empregado, dá-lhe valores da relação empregado/empresário, de cidadania, de atendimento; toda a formação e informação de mercado de trabalho é ônus das empresas de varejo. No entanto a legislação anterior contribuía para uma precarização dessa relação e um ônus desproporcional entre o dever do empresário e o direito do empregado. O medo da legislação trabalhista reflete, diretamente, no preço dos produtos e serviços comercializados, fazendo com que os empregadores deixam de contratar por medo de terem de aumentar em demasia os seus produtos e serviços, pela provisão necessária em caso de uma demissão.

A terceirização regulamenta o que já ocorre há cerca de 20 anos, quer seja no setor privado como no público e dessa forma não há de se falar em uma “precarização do emprego”, entendemos que a segurança jurídica, ora imposta, reduz riscos, aumenta a competitividade e servirá como promotora da geração mais empregos. No varejo a terceirização garante um movimento reflexo positivo, qual seja: a especialização da mão de obra  que mais bem preparada busca melhor remuneração.

Não se observa, na prática, que nenhum direito do empregado tenha sido removido, apenas facilitando a contratação e assim melhorando a atual situação do desemprego que assola o pais e que atinge a economia de forma tão negativa.

Segundo estudo realizado pela Deloitte, em parceria com a CNI, o Brasil, dentro de 17 países pesquisados, é o único que segrega atividades em meio e fim. Essa pesquisa, teve como objeto, dentro outros, países como: Colômbia, Peru, China Alemanha e Bélgica.

Mais uma vez se comprova que, o que existe somente no Brasil, diferente de jabuticaba, não pode estar correto.

Finalizando, devemos entender que estamos no século XXI, onde os empreendimentos vencedores são os horizontalizados e não aqueles verticalizados.






Roberto Folgueral - contador e diretor da FCDLESP – Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas do Estado de São Paulo, entidade que representa 150 mil lojistas e possui mais de 90 CDLs no estado.