Suspensão da CNH, retenção de passaporte e os futuros efeitos da lei para devedores

No último dia 06 de junho, o Superior Tribunal de Justiça (STJ) autorizou a suspensão da carteira de motorista (CNH) de um devedor para o pressionar a pagar débito em ação judicial movida por uma escola, mas negou a retenção do seu passaporte, por ter entendido que essa medida era desproporcional e feria seu direito constitucional de ir e vir.

Nesse caso, o STJ entendeu que a suspensão da CNH apenas impede que o devedor se locomover dirigindo um veículo, enquanto que a retenção do seu passaporte configuraria medida mais drástica, que deve ser analisada com mais cautela pelo Poder Judiciário, uma vez que restringiria a possibilidade do devedor locomover-se para diversos países, limitando, assim, seu direito constitucional de ir e vir.

A discussão sobre o cabimento ou não dessas chamadas medidas atípicas, ou seja, medidas não previstas expressamente em lei, mas que atuam sobre a vontade do devedor, para o obrigar a pagar, fazer ou deixar de fazer algo, está inserida nos limites dos poderes-deveres do juiz para assegurar o cumprimento de ordem judicial.

De acordo com o art. 139, IV, do Código de Processo Civil (CPC), o juiz pode determinar todas as medidas “indutivas, coercitivas, mandamentais ou sub-rogatórias” necessárias para assegurar o cumprimento das suas decisões. Como se pode perceber, a lei vigente não define quais seriam especificamente as medidas atípicas, mas apenas faculta sua imposição quando necessárias à realização prática das ordens judiciais, ou seja, à efetividade processual, no jargão jurídico.

Embora a adoção das medidas atípicas seja muitas vezes imprescindível para viabilizar a execução de decisões judiciais, é preciso ter em mente que essas medidas devem ser proporcionais e não ferir direitos constitucionais. Mais do que isso, que devem ser aplicadas de forma subsidiária à tentativa de esgotamento das medidas típicas, ou seja, daquelas medidas previstas expressamente em lei.

Assim, a boa aplicação das medidas atípicas depende necessariamente das circunstâncias e particularidades de cada caso concreto. Em outras palavras, sua aplicação deve ser casuística e baseada na devida ponderação judicial dos seus efeitos para as partes envolvidas no processo.

Daí porque, embora sirvam como parâmetros, as decisões dos tribunais a esse respeito, sobretudo dos tribunais superiores, como a referida no começo deste texto, não devem ser entendidas (e aplicadas) como efetivos precedentes judiciais, a serem seguidos de forma obrigatória e automática. Caso contrário, os valiosos efeitos das medidas atípicas poderão se perder e, assim, ao invés de aumentar, como projetado e esperado pelo legislador, comprometer a colaboração dos devedores para o cumprimento de suas obrigações.






Gustavo Milaré - advogado, mestre e doutor em Direito Processual Civil, sócio do escritório Meirelles Milaré Advogados

Como vencer o preconceito no ambiente de trabalho

Preconceito é algo que se aprende. Não nascemos preconceituosos. Basta observarmos as crianças. Entre elas, num ambiente escolar de primeira infância, não há discriminação entre os amiguinhos. Brincam juntos, comem juntos, divertem-se. As crianças empregam o juízo crítico entre os colegas e os professores de forma natural. 

Vão, aos poucos, escolhendo os amigos com quem se identificam mais, os professores que apreciam, mas nunca em razão de outra coisa que não sejam apenas as atitudes e o comportamento. Se alguns colegas são mais fraternos e companheiros, ficam mais chegados; se determinada professora ou professor é mais atencioso e paciente, passa a ser mais admirado. É no desenvolvimento dessas experiências que a criança escuta, observa e testemunha atitudes e, a partir daí, começa a formular conceitos ou, como pressupõe a palavra, uma ideia prévia que antecede a elaboração mental dos conceitos: os pré-conceitos.

Mas, a criança aprende mais em casa do que na escola. Aprende ouvindo a opinião dos pais, dos vizinhos, dos visitantes. Aprende observando como se comportam todas essas pessoas. E desenvolve, por imitação ou contestação, ideias próprias. Algumas delas preconceituosas em suas formas: social, racial, religiosa e sexual. O preconceito surge por meio das diferenças entre as pessoas e as opiniões que cada um sustenta. E esse juízo pré-concebido, que se manifesta numa atitude discriminatória perante pessoas, crenças, sentimentos e tendências de comportamento, como funciona no ambiente de trabalho?

Imagine a seguinte cena: o profissional é recrutado ou consegue recolocação. Até este momento só conheceu o entrevistador, que não lhe deu mais detalhes a respeito da corporação onde atuará. Ao longo do processo, o entrevistador estava mais preocupado em conhecer o candidato do que em explicar a ele os detalhes da cultura da empresa. Cumpridos os procedimentos burocráticos, marca-se a data e o candidato passa a ser empregado – ou colaborador, como as empresas costumam referir-se, de modo politicamente correto, aos profissionais. Vem o primeiro dia de trabalho. O novo colaborador é apresentado aos colegas. Para ele tudo é novo, não há ideias formadas sobre as pessoas, os métodos de trabalho, a cultura da empresa. Vai levar algum tempo para se acostumar. E se acostumar significa elaborar mentalmente conceitos, não apenas a partir do que vai escutar, observar e testemunhar dentro do ambiente corporativo, mas principalmente a partir das informações que o grupo em que está sendo inserido vai lhe oferecer.

Nada mais normal do que nos unirmos com pessoas que possuem certas afinidades conosco. Esse novo empregado vai interagir com um ou mais de um dos grupos existentes na empresa. Sua experiência anterior vai definir em qual grupo se encaixa melhor. E, como sabemos, às vezes, cada escolha traz determinadas consequências que – quase sempre – decorrem de preconceitos. 

Fazer parte de um grupo pode levar a ser antipatizado por outro grupo e ser rotulado. Se ficar mais próximo do chefe, vai ser suspeito de bajulador. Se ficar mais perto dos críticos, pode ser tachado de rebelde. Mais perto dos veteranos, careta. Mais perto dos jovens, descompromissado. Mais perto das mulheres, afeminado ou galanteador. Mais perto dos homens, machão ou misógino. E por aí adiante.

Da parte do novo empregado, todo o seu esforço pessoal vai estar focado no sentido de ser aceito. De preferência, por todos os grupos. Geralmente, funciona assim. Mas há quem já chegue com ideias prontas e prefira ficar isolado. Portanto, nem sempre o preconceito é do grupo, mas do próprio recém-chegado.

Da parte do líder, o grande desafio consiste em integrar os novos colaboradores de uma forma que evite a formação de estereótipos preconceituosos. É importante enxergar além de rótulos. Entender os grupos e os novos colaboradores, cada qual com suas razões e características, e enfatizar o prejuízo que causam os preconceitos. Neste caso, qual será o principal papel do líder ou dos profissionais de RH contra o preconceito em suas equipes? Ouvir.

Ouvir não é apenas escutar, mas assimilar com atenção o que for dito pelas pessoas. Ouvir é compreender atitudes, comportamentos, reações. Somente com a compreensão nasce a habilidade de ouvir. Assim, o líder será capaz de verificar semelhanças e diferenças e agir para estimular aquelas e amenizar essas últimas.

Diferença é coisa boa. Mas as diferenças que completam, não as que separam. O líder precisa ser como o Papa, que não é chamado de pontífice à toa. Pontífice é o construtor de pontes, o que promove a ligação entre as pessoas. Mencionei a figura do Papa, porque a questão religiosa é um dos principais problemas ligados ao preconceito.

Em qualquer ambiente, a melhor estratégia para vencer o preconceito é o respeito. E respeito também é coisa que se aprende. De preferência em casa e na escola. O ambiente de trabalho também pode ensinar. Cabe a cada um entender esses personagens. Mas cabe a todos compreender melhor as pessoas e ideias ao seu redor.

Norberto Chadad - Engenheiro Metalurgista pela Universidade Mackenzie, Mestre em Alumínio pela Escola Politécnica, Economista pela FGV, Master em Business Administration pela Los Angeles University e CEO da Thomas Case & Associados, consultoria de soluções em gestão de pessoas e de carreiras com 40 anos de atuação. www.thomascase.com.br

Valorize e otimize a gestão dos talentos na Organização

Não há o que discutir! O sucesso de uma organização moderna está intimamente relacionado ao desempenho de seus profissionais. Com a instabilidade do mercado, demandas diversas e talentos em falta, a busca por profissionais especializados ou com competências específicas tem sido um desafio para os departamentos de RH. Atrair e identificar os profissionais, reduzir a margem de turn over organizacional em momentos de forte concorrência e ainda ter força para conquistar e reter talentos, exige o empenho de todos envolvidos na gestão para que a empresa possa realinhar suas estratégias de atuação de maneira eficaz, garantindo melhor desempenho organizacional. Logo, conhecer os profissionais e desenvolvê-los é a chave do sucesso!

O Assessment é um método que ficou conhecido a partir dos anos 50 e vem demonstrando que se trata de uma excelente tecnologia que colabora para a identificação das fortalezas e pontos de desenvolvimento de cada um de seus talentos e ainda pode habilmente aloca-los em diferentes áreas, reforçando a Organização e tornando-a mais preparada para facear as adversidades presentes no dia-a-dia!

Com o Assessment, a empresa é capaz de avaliar com rapidez e eficácia o capital humano disponível em sua organização e criar estratégias para potencializar o seu contingente de talentos. Para todos os segmentos de negócios, acertar na hora de promover novos gestores e, claro, nas novas contratações, é ponto crucial para a sobrevivência do negócio.

Por isso, é necessário que as empresas façam uso de ferramentas específicas para gerar dados que permitem múltiplas possibilidades de análise dos profissionais, individualmente ou em equipes. Por meio do estudo do comportamento, das motivações, expectativas dos profissionais e do entendimento das oportunidades na Organização, o processo de Assessment permite:

- Melhor conhecimento do perfil de competências/ perfil comportamental do profissional através de entrevistas individuais ou focus groups;

- Cruzamento de informações sobre desempenho versus potencial dos profissionais, que fornece elementos capazes de subsidiar ações assertivas de desenvolvimento de talentos, bem como promoções, processos de sucessão e transferência para outro Cargo/ Função, através de comitês com Gestores, Diretores e Recursos Humanos;

- Maior planejamento de carreira e autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos, por meio do conhecimento de suas potencialidades e gaps de desenvolvimento, através de Feedbacks individuais;

- Maior retenção dos profissionais mapeados.

No processo de Assessment, o desenho das ferramentas e do cronograma são customizados de acordo com as necessidades e objetivos da Empresa, sendo possível, inclusive, utilizar situações reais como fonte para o desenvolvimento dos Estudos de Caso promovidos durante o processo.

A partir desta experiência, a Empresa se torna ainda mais potente para o alcance de resultados, de forma harmônica e sistêmica.

Angélica Guidoni - Sócia fundadora da Trajeto RH, graduada em Psicologia pela PUC-SP, em 1999. Executive & Self Coach e membro da ICF Brasil, formada pelo Instituto Ecosocial, com certificação internacional ACTP pela ICF - 2015 e em 2010 certificada pela ECA European Coaching Association e GCC Global Coaching Community. Consteladora Sistêmica (2014) e Pós-graduada em Antroposofia (2008). É sócia da Trajeto Consultoria em RH que desde 2003 atua na área de Recursos Humanos, lidando com empresas nacionais e multinacionais de médio e grande porte. Executa processos de Business & Life Coaching, Learning Coaching, Coaching Group, Assessment, Avaliação de Potencial, Treinamentos. Possui experiência em Recrutamento e Seleção de Executivos, Expertises, Trainees e Estagiários.