O avanço da
liderança feminina no mercado de trabalho é inegável - mas, ao mesmo
tempo, ainda desigual. Por mais que já possamos presenciar mais mulheres
ocupando cargos de destaque, em muitos casos, isso ainda é restrito
a contextos específicos ou iniciativas isoladas. Não podemos olhar
para um determinado recorte e acreditar que este é um movimento
uniforme, uma vez que ainda precisamos reforçar muitas ações para que essa
inserção deixe de ser uma exceção.
Por um
lado, precisamos – e devemos – reconhecer o crescimento que já tivemos a
respeito deste tema, mas é crucial compreender que ainda estamos em uma fase de
transição para um cenário em que elas realmente tenham a merecida
representatividade. Dados divulgados no
relatório “Women in the Workplace”, de
2025, comprovam isso: pelo 11º ano consecutivo, as mulheres
continuam sub-representadas em todos os níveis da hierarquia
corporativa — especialmente na alta liderança, onde representam apenas 29% dos
cargos de diretoria, percentual inalterado em relação ao ano anterior.
O que ainda
separa esses avanços pontuais de uma verdadeira transformação estrutural
consolidada? Principalmente, o fato deste movimento precisar deixar de
ser um discurso bonito, e
virar um sistema integral da cultura corporativa. Quando a
presença feminina deixa de ser restrita, não precisando ser justificada e não
dependendo apenas de pessoas extraordinárias “furando o sistema” - algo
que ainda estamos caminhando a passos mais lentos do que o ideal.
Não basta
ter mulheres no topo sem que elas possam liderar sem reproduzir o mesmo
modelo excludente que encontraram. Ambientes historicamente masculinos e excludentes como
os de tecnologia e finanças, por exemplo, foram estruturados por
homens e para homens, com códigos informais que, muitas vezes, afastam ou
desestimulam a permanência feminina. Ainda mais, quando ainda há quem
limite a qualidade do trabalho delas a
características romantizadas ao feminino, como de terem uma maior
escuta ativa e gerarem maior segurança psicológica.
Muitos
critérios de promoção também ainda são pouco transparentes, com modelos
baseados em redes de influência, disponibilidade extrema e estilos de liderança
muito associados ao estereótipo masculino, como costuma acontecer em tech e
finanças. Em outras áreas como o RH, por outro lado, que foi historicamente
associado a competências “cuidadoras”, fica nítido compreender o
motivo de uma maior presença feminina — embora isso também revele um viés
importante.
A
maternidade não poderia ficar de fora dessas barreiras limitantes da carreira
delas, seguindo como um dos principais pontos de inflexão no Brasil. Segundo um
estudo da FESA Group, 59,1% das mulheres que são mães afirmam que têm ou
tiveram suas carreiras impactadas pela maternidade, o que vem levando muitas
profissionais, inclusive, a terem que escolher o que querem priorizar: sua
ascensão de carreira, ou a gestação. Algo que não chega a ser motivo de
dúvida para os homens.
Garantir
que esse movimento não seja apenas algo pontual não é simples, até porque o impacto
real da liderança feminina desafia estruturas profundas como modelos rígidos de
jornada e disponibilidade, critérios tradicionais de performance e
culturas que premiam excesso ao invés de resultado. Mas, conformismo não
ajudará em nada nessa transformação.
Alguns
pilares importantes que sustentarão essa jornada incluem políticas claras
de promoção e sucessão, com metas de diversidade; programas de mentoria e sponsorship, especialmente
para mulheres em posições técnicas; modelos de liderança diversos; e estímulo à
formação desde cedo em áreas tipicamente associadas aos homens, como
tecnologia, negócios e liderança, mostrando referências reais que as inspirem a
seguir o mesmo caminho. Mais do que apoiar mulheres excepcionais, é sobre criar
ambientes em que possam prosperar.
Quanto aos
homens, ao invés de serem meros espectadores desse movimento, precisam se
tornar agentes centrais da mudança. O papel deles envolve questionar vieses nas
contratações e promoções; dividir poder, espaço e visibilidade; e promover
ambientes seguros para divergência e autenticidade, entendendo que a equipe é
uma responsabilidade e dever de todos. Até porque, chegar à liderança não
é um mérito que diz respeito ao homem ou mulher, mas às competências e
habilidades que ambos podem ter e desenvolver nesse sentido.
O talento
existe para todos, mas o caminho ainda é mais íngreme para elas. A
verdadeira transformação virá quando histórias de sucesso delas deixarem de ser
inspiradoras por serem raras — e passarem a ser apenas normais. Não é, e nem
será uma jornada simples, mas vale o questionamento: o quanto estamos,
verdadeiramente, lutando e construindo essa mudança, ou nos conformando com uma
demora “natural” que reduz a velocidade dessas iniciativas?
Glauciane Monteiro - Diretora Financeira na Pontaltech
Lorraine Corrêa - Head de People and Culture na Pontaltech.
Renata Reis - Diretora de Receitas na Pontaltech.
Pontaltech
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