Alta e média gerência são as mais afetadas em processos de integração profissional, revela pesquisa

 Levantamento inédito da Michael Page sobre onboarding, ou socialização organizacional, revela que gerentes, especialistas, coordenadores e supervisores encontram mais dificuldades de adaptação. Concentração de conteúdo em um só treinamento e escopo da função mal esclarecido aparecem entre as principais queixas

A alta e média gestão das empresas estão sendo as mais afetadas em processos de integração profissional. É o que revela levantamento inédito da Michael Page, consultoria especializada no recrutamento de alta e média gerência, parte do PageGroup. De acordo com a pesquisa Onboarding, realizada em julho deste ano com cerca de 500 profissionais de todos os níveis em todo o País, os executivos que ocupam cargos na escala intermediária de uma organização são os que encontram mais dificuldades de adaptação. Especialistas, coordenadores e supervisores que se identificaram com essa situação somaram 33% enquanto gerentes representaram 25% desse quadro. Mais abaixo vieram assistentes e analistas (16%), estagiários e trainees (15%), diretores (9%) e conselheiros e alto escalão (2%).

A pesquisa identificou quais são as piores práticas adotadas em um processo de onboarding. Não esclarecer o escopo da função foi a líder da lista, com 19% de respondentes, seguida por perto de concentrar todo o conteúdo em um só treinamento e não preparar o espaço do colaborador ao recebê-lo, com 18%, cada. Em seguida aparecem não concluir o processo corretamente (16%), burocratizar o processo (15%), desconsiderar o perfil pessoal do ingressante (11%) e outros (3%).

“O processo de onboarding ajuda os recém-contratados no aprendizado de conhecimentos, habilidades e comportamentos necessários para se ter sucesso na organização. É com ele que esses profissionais fazem a transição de ser um completo forasteiro dentro da empresa para se tornarem um membro integrado à cultura e ao grupo de funcionários existentes da companhia. Estudos mostram que o processo de socialização é importante porque afeta a adaptação dos novos empregados em relação à efetividade, satisfação no emprego, comprometimento organizacional, turnover e absenteísmo. Por outro lado, a socialização ineficaz é um dos principais motivos para um recém-contratado pedir demissão de seu emprego ou ter um potencial impacto negativo na produtividade”, explica Ricardo Basaglia, diretor geral da Michael Page e Page Personnel.

De acordo com o especialista, um grande esforço e altos investimentos vêm sendo feitos pelas empresas na atração de talentos. “Elas podem utilizar recursos como employer branding, mapeamento de competências-chave, cases situacionais, testes comportamentais, de valores, de fit cultural, análise de dados com people analytics e contratação de empresas de recrutamento ou montagem de equipes próprias de talent acquisition. É um grande leque de possibilidades que podem ajudar na retenção dos profissionais contratados, mas tudo disso pode ficar sem sentido se não houver um processo eficiente de onboarding”, alerta.

Para quem está começando um novo ciclo profissional, desafios é que não faltam. Adaptar-se rapidamente à cultura e processos pode facilitar esse período de descobertas. De acordo com a pesquisa, entre os fatores que ajudam nessa nova adaptação aparecem identificação com a cultura da empresa (31%), gestão acessível (30%), equipe receptiva (22%), acompanhamento do RH (10%) e treinamentos (7%).

Há outros aspectos que pesam, e muito, para os profissionais que passam por um processo de integração. Para 32% dos respondentes, conversas pontuais com a gestão para o acompanhamento de seu desenvolvimento. Em seguida, ter um canal de diálogo aberto (26%). Plano de treinamentos específicos e ter um profissional dedicado à contratação e acompanhamento da rotina de novos colaboradores vieram logo depois, com 20% e 12%, respectivamente. O conhecimento prévio do perfil aparece por último, com 10%. 

Se o processo de onboarding não é bem conduzido ou simplesmente não faz parte da política de uma empresa, as chances de um profissional sair precocemente da companhia aumentam. A pesquisa revelou os principais motivos que levam um profissional a deixar uma empresa no primeiro ano de trabalho. Na liderança aparece informações obtidas no processo de recrutamento que não correspondem à realidade da empresa, com 38%. Em seguida, falta de compatibilidade com a cultura da organização (29%). Os demais aspectos que aparecem na lista são problemas de relacionamento com a gestão (20%), falta de feedbacks sobre minhas responsabilidades e comportamento (11%), poucas mudanças nas funções ou projetos e poucas amizades no ambiente de trabalho, com 1%, cada.

“Esse processo de adaptação à nova posição e empresa configuram-se em eventos geradores de estresse, insegurança e ansiedade para o recém-contratado. Durante o processo de socialização organizacional, ainda lidam com múltiplas incertezas da nova posição e as nuances para terem um bom desempenho na nova posição”, analisa Basaglia.

“Para se ter sucesso no novo emprego, é necessário desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes, entender regras e relações de poder e especificidades da cultura da empresa. Organizações capazes de acelerar esse processo de transição dos recém-contratados forasteiros para adaptados às novas posições têm um diferencial competitivo, pois conseguem começar a se beneficiar antes dos resultados em termos do desempenho entregue pelos novos contratados. Quando existe uma falha no processo, um dos principais itens que causam saídas voluntárias desses profissionais é a percepção de falta de aderência à cultura da empresa”, completa.

Outro aspecto avaliado no levantamento foi entender quais seriam os diferenciais ao iniciar as atividades em uma nova oportunidade. Para 39%, ter um plano de desenvolvimento claro e saber o que esperam de mim, acompanhado por gestão participativa e presente (23%). Com 16% das respostas, aparece equipe receptiva e com conhecimento técnico. A liberdade de atuação foi um diferencial em 12% das respostas enquanto 6% apontaram ambiente agradável e, por último, material de trabalho disponível (4%).

Maior parte das empresas adota onboarding

Mais da metade dos respondentes (57%) informaram que a empresa onde atuam adotam um plano ou ações de onboarding, Daquelas que não possuem essa prática (43%), pouco mais da metade (51%) pretende adotar um plano de onboarding em breve.

Entre aqueles que participaram do levantamento, também foi verificado que há ganhos em um processo de integração bem estruturado. O principal ganho apontado foi a integração com a cultura da empresa (31%), acompanhado pela aceleração da curva de aprendizado e performance (27%). Outros aspectos, como redução do turnover, permanência dos potenciais talentos e socialização dos colaboradores, apareceram em percentuais menores.

O estudo detectou quais são as ações mais efetivas nesse processo de integração. No topo das respostas aparece materiais estruturados - políticas, organogramas, procedimentos, normas etc, com 28%. Logo em seguida, apresentação de área e do contexto da posição, com 26%. Mentor dedicado foi a escolha de 17% dos respondentes e, treinamentos, de 15%. Com 12%, um primeiro dia especial e, por último, dinâmica de grupo (2%).

“O sucesso de uma estratégia de onboarding deve ser medido sempre pela percepção dos profissionais recém-contratados, não pelas práticas que estão sendo empregadas, por mais complexas e completas que possam parecer”, finaliza o executivo.