Com o
passar dos anos as empresas desenvolveram inúmeras formas de tratar e
acompanhar os resultados dos seus colaboradores. Os feedbacks obrigatórios e
agendados passaram a fazer parte do cotidiano das grandes corporações com o
objetivo de avaliar o desempenho e garantir o desenvolvimento contínuo de seus
integrantes. As reuniões entraram no calendário como parte fundamental da
avaliação de desempenho e com a promessa de manter as pessoas no rumo certo.
Após muitos modelos serem testados como, por exemplo, o chamado feedback sanduíche, onde a conversa sempre começa com pontos positivos, entra nos pontos de melhoria e encerra novamente com os pontos positivos, incentivando e desafiando a superação por parte do colaborador, os resultados continuam não sendo satisfatórios. Isso ocorre em função de um ponto intangível que está fora do controle do líder: a inteligência emocional do membro da equipe. O gestor, por mais bem-intencionado que esteja, não tem como garantir que seu colaborador reagirá de forma madura às críticas ali expostas.
Com frequência converso com gestores que desabafam sobre o desafio de ajustar os ponteiros de forma eficaz. De forma mais abrangente percebemos o feedback tradicional, aquele previamente agendado, caindo em dois extremos. O primeiro, onde o feedback é algo superficial e sem objetivos claros. Em especial nos órgãos públicos, esses momentos não passam de meras formalidades onde o gestor apenas se manifesta dizendo que está tudo ok para se livrar daquela obrigatoriedade. Na outra ponta, temos um gestor que, de fato, apresenta os pontos a serem melhorados, mas muitas vezes acaba com um colaborador desmotivado e sentindo-se injustiçado por ver que os pontos em que ele deixa a desejar têm muito mais peso que os pontos onde ele obtém êxito.
De forma agendada ou espontânea, todos os modelos esbarram no mesmo problema. Eles funcionam de forma reativa. Quando o problema acontece, ele já gerou prejuízos e, ao dar início à crítica, o gestor fica refém da maturidade emocional da pessoa que a recebe. Por mais que esperemos que haja essa maturidade, infelizmente temos que lidar com a realidade de que ela nem sempre estará presente. Por vezes, uma pessoa com boa inteligência emocional, mas que está passando por um grande problema pode apresentar uma reação bem distinta do que apresentaria em situação regular.
Minha proposta para você é substituir o tradicional feedback por atenção direcionada. Experimente colocar em sua agenda semanal passar um tempo com cada membro estratégico de sua equipe. Tudo o que você precisa perguntar é no que ele está trabalhando e como você pode ajudá-lo nesse processo. Com essa ação, além de injetar um alto nível de motivação e de sensação de valorização à sua equipe, você terá a oportunidade de se antecipar aos problemas.
Outro grande diferencial nesse método é que, quando você acompanha as pessoas e não somente o resultado, abre espaço para trabalhar no campo da sugestão e não da crítica. Perceba que há um abismo entre “Isso que você se esforçou tanto para fazer, que gastou horas e horas de dedicação está ruim e precisa melhorar” e “Que tal começar fazendo da forma x, aplicando esse modelo? Dessa forma, você terá um melhor resultado e evitará retrabalho”.
É verdade que isso exigirá de você, líder, muito tempo e intencionalidade ao programar sua agenda de forma a viabilizar esse modelo de trabalho. Mas, ao analisar os resultados, você perceberá que economizou recursos e eliminará um futuro retrabalho, valorizou e motivou seu colaborador ao dedicar parte de sua agenda exclusivamente a ele, melhorou o processo e as chances de bons resultados de sua equipe, antecipou-se a possíveis problemas e, por fim, evitou um feedback estressante que poderia ter gerado um desgaste irreparável no relacionamento líder/colaborador.
Após muitos modelos serem testados como, por exemplo, o chamado feedback sanduíche, onde a conversa sempre começa com pontos positivos, entra nos pontos de melhoria e encerra novamente com os pontos positivos, incentivando e desafiando a superação por parte do colaborador, os resultados continuam não sendo satisfatórios. Isso ocorre em função de um ponto intangível que está fora do controle do líder: a inteligência emocional do membro da equipe. O gestor, por mais bem-intencionado que esteja, não tem como garantir que seu colaborador reagirá de forma madura às críticas ali expostas.
Com frequência converso com gestores que desabafam sobre o desafio de ajustar os ponteiros de forma eficaz. De forma mais abrangente percebemos o feedback tradicional, aquele previamente agendado, caindo em dois extremos. O primeiro, onde o feedback é algo superficial e sem objetivos claros. Em especial nos órgãos públicos, esses momentos não passam de meras formalidades onde o gestor apenas se manifesta dizendo que está tudo ok para se livrar daquela obrigatoriedade. Na outra ponta, temos um gestor que, de fato, apresenta os pontos a serem melhorados, mas muitas vezes acaba com um colaborador desmotivado e sentindo-se injustiçado por ver que os pontos em que ele deixa a desejar têm muito mais peso que os pontos onde ele obtém êxito.
De forma agendada ou espontânea, todos os modelos esbarram no mesmo problema. Eles funcionam de forma reativa. Quando o problema acontece, ele já gerou prejuízos e, ao dar início à crítica, o gestor fica refém da maturidade emocional da pessoa que a recebe. Por mais que esperemos que haja essa maturidade, infelizmente temos que lidar com a realidade de que ela nem sempre estará presente. Por vezes, uma pessoa com boa inteligência emocional, mas que está passando por um grande problema pode apresentar uma reação bem distinta do que apresentaria em situação regular.
Minha proposta para você é substituir o tradicional feedback por atenção direcionada. Experimente colocar em sua agenda semanal passar um tempo com cada membro estratégico de sua equipe. Tudo o que você precisa perguntar é no que ele está trabalhando e como você pode ajudá-lo nesse processo. Com essa ação, além de injetar um alto nível de motivação e de sensação de valorização à sua equipe, você terá a oportunidade de se antecipar aos problemas.
Outro grande diferencial nesse método é que, quando você acompanha as pessoas e não somente o resultado, abre espaço para trabalhar no campo da sugestão e não da crítica. Perceba que há um abismo entre “Isso que você se esforçou tanto para fazer, que gastou horas e horas de dedicação está ruim e precisa melhorar” e “Que tal começar fazendo da forma x, aplicando esse modelo? Dessa forma, você terá um melhor resultado e evitará retrabalho”.
É verdade que isso exigirá de você, líder, muito tempo e intencionalidade ao programar sua agenda de forma a viabilizar esse modelo de trabalho. Mas, ao analisar os resultados, você perceberá que economizou recursos e eliminará um futuro retrabalho, valorizou e motivou seu colaborador ao dedicar parte de sua agenda exclusivamente a ele, melhorou o processo e as chances de bons resultados de sua equipe, antecipou-se a possíveis problemas e, por fim, evitou um feedback estressante que poderia ter gerado um desgaste irreparável no relacionamento líder/colaborador.
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