Frequentemente
conversamos com clientes e prospects que estão desenhando e
implementando suas práticas de gestão de performance e escutamos ideias que nos
parecem estar direcionadas para o lado oposto da direção certa. Para ilustrar
melhor esse cenário, gostaria de citar empresas como Google e GE já se deram
conta que atrelar metas à remuneração é um erro.
O
processo de metas para PLR, que é a participação nos lucros e resultados, é
muito mais engessado. Quando a brincadeira bate diretamente no bolso de
funcionários e das empresas, ele precisa ser muito mais “preciso”, e para ser
“preciso”, muito mais elaborado, planejado e demorado. Com isso, cai a
disposição de rever as metas a cada três ou seis meses (quem aguenta desdobrar
metas de maneira centralizada três vezes por ano? Com isso, cai
exponencialmente a capacidade da empresa de se adaptar a realidades de mercado
cada vez mais nervosas e instáveis.
Metas
diretamente ligadas a bônus fazem a turma pensar pequeno, e a empresa perde sua
capacidade de corrigir rota rapidamente. Metas são sinônimos de painéis
complexos, integrações de sistemas e muita complexidade. Se você está
preocupado com um painel complexo de metas, que desdobre cada um dos
indicadores da empresa em seus 1500 derivados, e está se descabelando com o
esforço hercúleo que se mostra no horizonte, é porque alguma coisa está errada.
Uma
empresa, assim como um time ou uma pessoa, não deve ter muitas metas: elas
devem caber em uma mão para serem lembradas. Além disso, os índices raramente
fogem do óbvio, e são facilmente calculados e medidos pelo funcionário “dono”
do indicador, sem a necessidade de grandes sofisticações. O simples sempre bate
o complexo. Achar que um sistema sofisticado e complexo de metas – um
cockpit de Boeing – vai colocar a empresa para focar em resultados e
trabalhar em um clima de alta performance, é uma ingenuidade.
Alta
performance e foco em resultados vêm de um trabalho de formiga, que envolve
clareza de objetivos, lideranças que não tem medo de ter conversas difíceis e
necessárias de maneira transparente, feedbacks e “feedforwards”
contínuos e muito suor. Não há bala de prata. Se você acha que a integração
pirotécnica do seu painel de metas, com a calculadora de vendas normalizada
direto do Salesforce vai adiantar em alguma coisa, gaste esse tempo e
dinheiro treinando seus gestores de pessoas a darem feedbacks construtivos
de maneira honesta e humana. Garanto que vai render mais.
Metas
devem ser simples de controlar, e cada “dono” de meta deve ter a conta e os
indicadores necessários na ponta da língua. Se está complexo demais, está
errado. Nos dias de hoje, qualquer coisa anual não faz sentido no ambiente
empresarial. A não ser que você esteja em um negócio altamente estável e
impassível a disrupção. O Airbnb conseguiu mais “quartos” do que a maior rede
de hotéis da história, que tem mais de 50 anos. Portanto, se seu funcionário
vai se sentar com seu gestor para corrigir rota (avaliar resultados atingidos,
definir prioridades de desenvolvimento, conversar sobre carreira ou qualquer
coisa do tipo) uma vez por ano, até lá, provavelmente, será tarde demais.
Em
empresas como GE, por exemplo, as conversas são, no mínimo, trimestrais, e
tratam de diversos dos temas acima. As metas também são redefinidas
trimestralmente, garantindo adaptabilidade e resposta rápida ao ambiente
externo. Por isso faz todo o sentido desacoplar metas de remuneração – sem
isso, a agilidade fica inviável. Há um grande movimento por parte de grandes
empresas na direção de tornar os processos de gestão de performance mais
eficientes, ou seja, fazer com que atinjam mais resultados com menos recursos.
Na
Deloitte, firma de consultoria/auditoria, o complexo formulário de avaliação de
desempenho vem sendo reformulado para conter apenas um punhado de perguntas
que, segundo a empresa, são tão ou mais preditivas do que as anteriores. Na
Suzano, o líder avalia seu funcionário diretamente, sem formulários pedantes de
competências e dezenas de questões. No Google, são cinco critérios.
Se
você possui um plano de competências complexo, com competências específicas por
área e diversos graus de complexidade, as chances são enormes que você está
jogando dinheiro no lixo. Todo o trabalho adicional para definir as
competências e avaliá-las não gera o retorno. Mas como posso ter certeza de que
meus funcionários sabem exatamente o que deve ser avaliado? Com certeza não é
por meio de um texto enorme descrevendo cada nuance que diferencia a
competência em cada nível hierárquico da sua organização. Seus líderes devem
ser treinados justamente para terem o bom senso necessário para fazer esse
julgamento. Acredite: com um pouco de esforço eles farão isso tranquilamente.
Francisco
Homem de Mello - fundador da Qulture.Rocks, software de gestão de desempenho.
Especialista e estudioso em cultura organizacional. Autor do livro The 3G Way:
Dream, People, and Culture, figurando entre os mais vendidos da Amazon em
estratégia e negócios e “OKRs: Da Missão às Métricas”, com o objetivo de ajudar as empresas a
implementar uma metodologia de metas direcionada para alcançar resultados.
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