Como perder um cliente em 60 minutos

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Recentemente vivi um episódio bizarro na ponte São Paulo – Rio. Não há outra classificação para o que tive que passar. De tão ruim, o atendimento que recebi da companhia aérea mais parecia seguir uma cartilha de como fazer tudo certo para dar tudo errado.

Uma piada (de muito mau gosto).

A total falta de atenção a mim dispensada é um belo case de como as empresas ainda não acordaram para realidade de um novo mercado extremamente exigente onde, tão importante quanto oferecer um bom produto, é vital proporcionar uma experiência positiva e surpreendente ao longo de toda jornada, em cada ponto de interação com o cliente.

A jornada do consumidor começa no primeiro contato com a empresa, seja na Internet ou no mundo físico, e termina com a entrega do produto ou serviço. E segue pelo pós-venda. Cada vez que o cliente faz contato com a empresa (por email, via chat ou SMS, no call center, na loja ou qualquer outro canal), ele precisa ter uma experiência linear, satisfatória, que supere suas expectativas.

Será que estamos acostumados a aceitar serviços medíocres e temos um nível de exigência muito baixo? O que leva as organizações a tomar atitudes ao longo da jornada do consumidor que exterminam sua boa imagem e contaminam negativamente outros potenciais e atuais clientes? Por que parecem fazer o impossível para perdê-los para concorrência?

No meu caso, minha jornada começou com a compra da passagem pela Internet. Até aí tudo bem. Mas só até aí. Depois foi um festival de tropeços, falta de comunicação, desdém e justificativas estapafúrdias que só aumentaram minha frustração e irritação.

Justamente no momento mais importante da minha experiência, o embarque, os funcionários adotaram as “best practices” para enterrar a imagem de uma empresa que minimamente se importa com seus clientes.

Acompanhe minha cruzada cheia de tropeços e como a companhia fez tudo “certinho” em cada etapa para me transformar em ex-nuncamais-cliente em uma tragicomédia de 60 minutos:

Minuto 1, o primeiro tropeço: a funcionária observou a jornada do consumidor a partir do seu ponto de vista; e não do meu (do cliente).

Cheguei ao balcão da companhia com imperdoáveis 5 minutos de atraso para fazer o check-in no meu voo original. Apesar de não ter bagagem para despachar, meu embarque não foi autorizado.

Claro, pra que facilitar se posso vender dificuldades ao cliente?

Tudo começou com esta falta de flexibilidade. Já neste primeiro minuto, ao deixar de se colocar no meu lugar, a atendente não levou em conta minhas expectativas e frustrações para entregar um serviço que, aos olhos dela, da empresa, parecia apenas rotineiro, dentro dos padrões aceitáveis de atendimento, mas na minha visão foi pífio.

Ela não se importou se minha jornada estava tendo um bom começo exatamente ali, no aeroporto, na hora H da entrega do serviço.

Minuto 12, o segundo tropeço: a empresa não identificou os pontos críticos no atendimento ou meus sentimentos (do cliente).

Já no primeiro impacto a funcionária do balcão não se sensibilizou nem um pouco se eu teria que ficar mais um tempão aguardando o próximo voo e se chegaria atrasado ao meu compromisso no Rio.

Cada um com seus problemas, mesmo que este cada um seja seu cliente, né não? Se estou p... da vida e tenho vontade de esganar a atendente isso é problema meu e não da companhia. Para que se dar conta de que estou indignado e achando o atendimento uma porcaria?

Muito solícita (só que não), ela me informou que iria fazer a gentileza de me colocar na lista de espera do próximo voo, mas que eu deveria esperar a confirmação.

Coloquei minhas vestes de monge budista, controlei a ansiedade, abasteci o tanque da paciência e, ótimo!, 5 passageiros foram convocados, entre eles eu. Após entregar nossos bilhetes, a própria atendente recomendou que corrêssemos ao portão de embarque para não perdermos o voo.

Minuto 24, o terceiro tropeço: desconexão entre os departamentos e me tratar (o cliente) como se jamais fosse a mesma pessoa.

Ao chegar no embarque (surpresa!) a minha passagem e de outras duas passageiras haviam sido impressas, adivinhem, para o voo seguinte, claro. E o que podíamos esperar? Embarcar no voo para o qual a atendente nos havia feito disputar uma prova de atletismo pelo saguão do aeroporto? Estamos pedindo demais, não?

A funcionária do portão só ligou para a moça (sim, aquela) do check-in depois de muita insistência nossa. Amnésica, a dita-cuja alegou, óbvio, que não se lembrava de ter emitido nossas passagens.

Comecei a ficar em dúvida sobre minha própria identidade. Seria eu Venâncio Velloso, como estava escrito no bilhete? Apesar de ter feito o check-in, apresentado meu RG, emitido a passagem e cumprido toda as etapas até chegar ao portão, bem na hora do embarque eu não era mais (mistério!) o passageiro convocado na lista de espera.

Minuto 36, o quarto tropeço: insistir no erro, não reconhecer e não oferecer qualquer recompensa.

Eu e as outras duas passageiras retornamos furiosos e indignados ao check-in para tentar refrescar a memória da atendente. Como era de se esperar, a moça fez cara de paisagem e não foi capaz nem mesmo de nos oferecer um lexotan.

Pedimos para chamar o gerente, que não podia ser a melhor representação do gerente “tô-nem-aí”. Depois de explicarmos toda situação, o que ouvimos foi que houve um “erro sistêmico” e um lacônico “o que o senhor quer que eu faça?”. 

Oras! Nunca vi um sistema errar a emissão de 3 em 5 passagens. O que houve foi um erro humano e eu quero é que você resolva nosso problema!

Se esta empresa tivesse um bom banco de dados e uma organização eficiente das informações poderia ter revertido nossa insatisfação fazendo um contato posterior por telefone, SMS, email ou qualquer outro canal oferecendo um pedido de desculpas ou alguma compensação. Se sabem que sou passageiro assíduo da ponte aérea, qualquer mimo ou desconto já amenizaria minha péssima experiência.

Perderam a oportunidade, mais uma vez.

Minuto 48, o quinto tropeço: não estabelecer indicadores de performance.

Pelo comportamento de cada um dos funcionários da companhia, tudo indica que nenhum deles tem clareza, se é que existem, dos indicadores de performance e da avaliação por desempenho.

Se estivessem incorporados na cultura da empresa, provavelmente seriam mais cautelosos no trato com os clientes. Mas, ao que tudo indica, o melhor mesmo é não avaliar ninguém para evitar constrangimentos ou, pior, que seus executivos atinjam metas que podem melhorar a percepção da marca.

Primeiro mandamento destas empresas: se o cliente nunca mais irá fazer negócios com você, deixa pra lá. É só mais uma venda perdida. Se ele colocou a boca no trombone nas redes sociais e nos sites de defesa do consumidor, feche os olhos. Se definir que os índices de melhoria de atendimento devem ser mais altos, correm o risco de agradar seus clientes e, tragédia total, conquistá-los para sempre. Se não observam e mensuram os sinais de insatisfação não há nada para consertar, não é mesmo?

Minuto 60, o sexto e fatal tropeço: mais um cliente perdido e mais um hater para falar mal da empresa.

São muitas as evidências de que as relações das empresas com seus clientes precisam acompanhar o avanço de uma economia cada vez mais conectada, integrada, competitiva e repleta de oportunidades aos que sabem mapear e cuidar de cada etapa da jornada do consumidor.

Mesmo assim, muitas se mostram indiferentes aos clientes e não constroem um relacionamento saudável e amistoso que traga novos ‘likers’ para marca.

Em plena era da revolução digital, a reverberação negativa pelas redes sociais contabiliza prejuízos ainda maiores e cria uma legião de ‘haters’ que não perdoam e metralham empresas incapazes de oferecer um atendimento personalizado e de qualidade.

A boa notícia é que nunca foi tão fácil saber quem é seu cliente, quais seus anseios, que experiências quer viver e, acima de tudo, o que o deixa infeliz. Negócios que preferirem ficar ancorados no ‘jeitinho brasileiro’ de atender e dar as costas aos consumidores vão fatalmente engordar a lista de falências e concordatas.

A digitalização dos negócios trouxe um arsenal de recursos para mapear, monitorar e mensurar passo a passo toda peregrinação do consumidor, permitindo identificar cada momento do contato do cliente com a empresa, em todos os canais, on e off-line. Há infinitas possibilidades de extrair, analisar e cruzar dados para gerar leads e converter a venda oferecendo uma experiência incrível que seja inesquecível e fidelize o consumidor.

Ao acompanhar a trajetória on-line do cliente, a marca pode identificar quais atributos procura, quais são suas motivações, o que mais o engaja e o que o leva a desistir da compra. Se a pesquisa começa na Internet e a compra é concluída na loja física, a experiência tem que ser positiva em todos os momentos. Afinal, o consumidor é o mesmo, esteja ele no ambiente digital ou no mundo real.

E não custa nada lembrar: um cliente satisfeito voltará a comprar e pode muito bem compartilhar sua ótima experiência de consumo, gerando o famoso marketing boca-a-boca que ajuda a tracionar e viralizar sua marca nas mídias sociais, incrementando a base de followers e criando um ciclo virtuoso (network effect) muito poderoso.

Vai abrir os olhos e ouvidos pro seu cliente ou vai esperar que seu concorrente o roube de você?

Compartilhe suas más e boas experiências na sua jornada como consumidor. E ajude a ampliar o número de passos deste manual básico de como perder clientes. Se tem uma empresa, relate iniciativas que aprimoraram o relacionamento com seus clientes ou, admiramos sua franqueza, erros que cometeu e se transformaram em aprendizados para trazer excelência ao atendimento.

Venâncio Velloso -empreendedor, fundador do WebPesados e da consultoria DIB (Digital Innovation Builders). Acaba de retornar ao Brasil depois de uma temporada em Cambridge, onde foi cursar MBA na MIT (Massachusetts Institute of Technology).

Carreiras estruturadas estão desaparecendo

Com a chegada de novas tecnologias e as constantes mudanças no mercado de trabalho, o conceito de carreira está se transformando radicalmente dentro das empresas. No mundo digital, os empregadores precisam repensar a forma como lidam com o desenvolvimento de seus funcionários, que agora exigem mais flexibilidade e liberdade em suas escolhas profissionais.

De acordo com a pesquisa Tendências Globais de Capital Humano 2017, realizada pela consultoria Deloitte com 10 mil líderes empresariais e de RH de 140 países, as carreiras estruturadas estão prestes a desaparecer. O relatório apontou que 65% das empresas têm modelos de carreira abertos e flexíveis, 19% mantêm um modelo de carreira estruturado e 16% não têm modelo de carreira algum.

Neste ano, a necessidade de melhorar a carreira dos colaboradores e transformar a aprendizagem corporativa também apareceu como a segunda tendência mais importante da pesquisa, citada como urgente por metade dos entrevistados. Muitas empresas ao redor do mundo estão prestando atenção nessa nova realidade para atender aos anseios de seus funcionários. De acordo com a consultoria, 70% das companhias estão redesenhando ou redesenharam recentemente toda a sua estratégia de carreira.

Segundo a Deloitte, aquelas que possuem modelos de carreira mais dinâmicos tendem a se diferenciar da concorrência ao oferecer diversas oportunidades de aprendizagem e implantar uma cultura interna de desenvolvimento. Mais de 80% dos empresários consultados afirmaram que sua organização está disposta a trocar uma progressão de carreira estática por modelos abertos, com tarefas, projetos e experiências mais enriquecedoras.

No entanto, ainda são poucas as empresas que conseguem atender às necessidades da nova geração: apenas um terço dos chamados millenials acreditam que sua organização sabe aproveitar bem suas habilidades. E essa realidade também pode ser vista pela voz dos empregadores: 70% deles afirmam que sua empresa ainda não tem as capacidades necessárias para se adaptar às mudanças do mundo digital.

Nos próximos anos, o papel das organizações será criar um ambiente que permita aos funcionários um crescimento constante. Ao contrário dos sistemas tradicionais, em que o profissional deveria seguir uma trajetória linear, novas trilhas de carreira têm surgido ao longo dos últimos anos. Um exemplo é a carreira em Y, em que é possível escolher entre um cargo gerencial ou técnico, ou a carreira em W, que prevê a possibilidade de carreiras paralelas como gestão de projetos.

Para esse novo contexto em rede, os profissionais poderão seguir para diferentes lados. Os funcionários, e não mais os líderes, decidirão o que precisam aprender com base nas necessidades de sua equipe e nas suas metas individuais de carreira. As novas tecnologias trarão diferentes experiências de aprendizagem, em um ambiente mais dinâmico e colaborativo.

Para atingir melhores resultados, as empresas precisam buscar inovações e estratégias para se adaptar ao novo cenário. Em um mercado cada vez mais competitivo, terão destaque aquelas que compreenderem as necessidades de seus colaboradores e conseguirem atender esse novo perfil de funcionário do século 21.

Claudia Regina Araujo dos Santos - especialista em gestão estratégica de pessoas, palestrante, coach executiva e diretora da Emovere You (www.emovereyou.com.br).

Imposto sindical e o fim da sua obrigatoriedade

O “imposto sindical”, assim denominado pela CLT no atual artigo 578, é uma contribuição obrigatória devida por todos aqueles que participarem de uma determinada categoria econômica ou profissional, ou de uma profissão liberal, em favor do sindicato representativo da mesma categoria ou profissão. É descontado todo mês de março de todo trabalhador empregado, em valor equivalente a um dia de seu salário.

Tal contribuição gerou, só no ano de 2015, 3,5 bilhões de reais, sendo que destes, 2,1 bilhões foram distribuídos entre sindicatos, federações, confederações e centrais sindicais, segundo dados do Ministério do Trabalho e Emprego. Trata-se de lei ultrapassada, datada da década de 40 que permanece em vigor até os dias de hoje e que favorece o aparecimento de sindicatos de fachada que não defendem em nada os interesses de sua classe. Atualmente, até janeiro de 2017, havia no Brasil 16.491 sindicatos - número que não passa de 200 em países como Reino Unido e Argentina - sendo 5.251 de empregadores e 11.240 de empregados. Estima-se que 20% destes sindicatos jamais participaram de uma negociação coletiva.

Mesmo entre os representantes dos trabalhadores tal contribuição não é unanimidade. A própria CUT é a favor do fim do imposto sindical defendendo a liberdade sindical e a autonomia para decidir qual será a forma de sustentação financeira do sindicato. Aliás, esse princípio da liberdade sindical também encontra guarida na órbita internacional, na Organização Internacional do Trabalho (Convenção n. 87), que abraça o direito do sindicalizado em custear o sindicato por livre opção.

Até 10 de novembro de 2017, quando encerra a vacância da Lei 13.467, chamada de reforma trabalhista, o imposto sindical era uma norma que conflitava a esse princípio da liberdade sindical, visto que detinha natureza obrigatória expressa em lei.  Outros artigos da CLT também foram alterados pela reforma, e se coadunam no mesmo sentido, qual seja, os empregadores ficam obrigados a descontar da folha de pagamento dos seus empregados, desde que por eles devidamente autorizados. Igualmente, os empregadores também estão livres para optar pelo recolhimento da contribuição patronal.

A Reforma Trabalhista, em boa hora, extinguiu definitivamente a compulsoriedade do referido imposto, retirando sua natureza tributária, porquanto atualmente não se justificava a manutenção de um sistema de cobrança obrigatória, outorgada pelo Estado (e sem a fiscalização deste), em favor para uma entidade de caráter eminentemente privado.

A maioria do debate em torno do fato tem sido permeado por ilações ideológicas nem sempre técnicas, mas o fato é que com a Reforma Trabalhista, o legislador acertadamente retira o empregado de uma posição perigosa e injusta visto que deveria apresentar uma oposição, e ainda em tempo hábil, com protocolo junto ao empregador e ao sindicato, para não sofrer desconto salarial. Agora, é o sindicato que deverá convencer o empregado a autorizar o desconto. Antes, a inércia do empregado levada ao desconto salarial, agora, com a Reforma Trabalhista, a sua inércia não permite o desconto.

Que o debate não afaste a importância das entidades de representação sindical para trabalhadores e empregadores. Sindicatos pouco representativos devem ser extintos. Já aqueles que bem representem a categoria conseguirão fontes alternativas de custeio tais como acontece com associações de determinadas categorias que se bem mantém oferecendo serviços ao associado, não se olvidando também da importância que passam a ter as negociações coletivas com a prevalência do negociado sobre o legislado, outra novidade da reforma que deve trazer o representado para perto do seu representante.

André Gonçalves Zipperer - mestre e doutorando em Direito, é professor do curso de Pós-Graduação em Direito e Processo do Trabalho da Universidade Positivo (UP) e sócio do escritório Zipperer e Minardi. Fabio Freitas Minardi, mestre em Direito, é professor do curso de Pós-Graduação em Direito e Processo do Trabalho da Universidade Positivo (UP) e da graduação em Direito da FAE.