Já passou da hora dos profissionais aprenderem a reconhecer - e responder - às táticas de convencimento que mais aparecem em reuniões difíceis
Em tempos de eleição, os discursos ganham
mais atenção. Passamos a perceber como são construídos, se há ataques pessoais,
previsões catastróficas ou frases construídas para mostrar que há apenas uma
solução. Se analisados mais a fundo, um grande número desses argumentos possui
falhas de raciocínio que fazem com que não se sustentem.
Aristóteles, que viveu entre 384 e 322 a.C.,
foi o pai do estudo desses argumentos sem fundamento, chamados de falácias. Na
obra “Refutações Sofísticas”, o filósofo catalogou 13 tipos de argumentos
imprecisos ou enganosos. O trabalho deste e de outros filósofos clássicos
buscava denunciar a atitude dos sofistas, intelectuais da época que, dentre
outras atividades, ensinavam a vencer debates a qualquer custo. Inclusive ao
custo da verdade.
O problema é acreditar que essas falácias
sobreviveram ao tempo apenas na política. Pelo contrário, nos dias atuais elas
também aparecem em reuniões de orçamento, discussões sobre trabalho remoto,
conversas entre lideranças e decisões que precisam ser tomadas sob pressão.
Nem sempre esses argumentos são usados de
maneira consciente ou mal-intencionada. Muitas vezes, repetimos porque
funcionam: pressionam, assustam, desviam o foco ou colocam a outra pessoa na
defensiva.
Reconhecer ao menos três deles não serve para
constranger quem está falando, mas sim para devolver a conversa aos fatos. E
claro, para evitar usá-los em conversas difíceis.
Quando
a pessoa vira o argumento: ad
hominem
“Você está há pouco tempo na empresa para
entender como as coisas funcionam.”
A proposta deixa de ser analisada pelo seu
mérito. Ao invés disso, a fala tenta diminuir a credibilidade de quem a
apresentou. Esse argumento costuma funcionar, porque obriga a pessoa a se
defender. Enquanto isso, a proposta original desaparece da conversa.
Como responder? Um bom caminho para voltar a
focar nos fatos é separar as conversas: “Meu tempo de empresa pode ser
discutido em outro momento. Aqui, estamos analisando o projeto. Podemos voltar
ao mérito da proposta?”
Quando
uma proposta vira uma catástrofe: ladeira escorregadia
“Se permitirmos o trabalho remoto, ninguém
mais vai trabalhar e perderemos nossos principais clientes.”
Uma decisão é apresentada como o início
inevitável de uma sequência de consequências extremas. Nesse caso, o problema
não é considerar riscos, mas a falácia está em tratar o pior cenário como
consequência certa, sem demonstrar a ligação entre uma etapa e outra.
Como responder? Delimitar o escopo da
conversa é uma alternativa: “A proposta é testar o modelo com uma equipe
durante três meses. Podemos avaliar os riscos desse teste antes de qualquer
conclusão?”
Quando
fazem parecer que só existem duas saídas: falsa dicotomia
“Ou aprovamos todo o orçamento agora, ou
continuaremos perdendo mercado para a concorrência.”
A frase oferece duas possibilidades: uma
desejada por quem fala e outra deliberadamente ruim. Ela convence, porque cria
urgência e medo. Se a pessoa rejeitar a proposta, parece estar escolhendo o
fracasso.
Como responder? Explore opções intermediárias
para ampliar o campo da decisão: “Que alternativas existem entre aprovar todo o
orçamento e não fazer nada?”
Não
é preciso aumentar o tom
Argumentos apresentados com segurança,
urgência ou autoridade podem ganhar força mesmo sendo frágeis. Por isso, não
basta prestar atenção ao modo como uma ideia é defendida, mas também a como ela
foi construída.
Portanto, quando a conversa sair dos fatos e
migrar para ataques, previsões catastróficas ou escolhas extremas, talvez não
seja preciso aumentar o tom, apenas o seu nível de criticidade e precisão nas
respostas.
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