Pessoas, propósito e lucro: a nova equação da competitividade

Empresas brasileiras operam sob pressão crescente por eficiência, reputação e capacidade de resposta e, hoje, o desempenho depende diretamente da qualidade das decisões tomadas diariamente pelas equipes. Nesse cenário, a gestão de pessoas assume dimensão de variável econômica, já que o desafio vai além da contratação de profissionais qualificados e envolve a construção de ambientes capazes de sustentar resultados no longo prazo.

Durante anos, processos seletivos priorizaram a competência técnica como principal critério de escolha, o que permanece indispensável. Essa lógica, porém, passou a considerar novos fatores, como a cultura organizacional e o alinhamento de valores, cada vez mais decisivos na escolha do local de trabalho. Segundo o estudo Workmonitor 2025, da Randstad, 58% dos trabalhadores brasileiros apontam esse alinhamento como relevante, acima da média global. Empresas que mantêm critérios exclusivamente técnicos tendem a perder competitividade na atração e na retenção de talentos, especialmente em um contexto em que profissionais avaliam com rigor a coerência institucional.

O engajamento também exige atenção. Um levantamento de 2025 da EAESP/FGV mostra que apenas 39% dos trabalhadores brasileiros se declaram engajados — o menor índice da série histórica. Sem clareza de propósito e coerência entre discurso e prática, o vínculo se fragiliza e a produtividade cai.

Os impactos são concretos: rotatividade elevada representa mais do que custos de recrutamento e treinamento, pois acarreta perda de conhecimento acumulado, descontinuidade de projetos e maior tempo de adaptação de novas equipes. De acordo com o levantamento State of the Global Workplace 2025, da Gallup, a queda no engajamento global em 2024 reduziu a produtividade em cerca de US$ 438 bilhões, enquanto a elevação desses níveis poderia adicionar até US$ 9,6 trilhões à economia mundial — o equivalente a cerca de 9% do PIB global. Esses números evidenciam a relação direta entre ambiente interno, resultados financeiros e competitividade.

Organizações que alinham cultura e estratégia constroem equipes mais estáveis, reduzem a rotatividade e tomam decisões com maior consistência. A competência técnica continua sendo um pilar essencial — especialização, capacidade analítica e visão sistêmica são diferenciais relevantes —, mas a sustentabilidade das equipes também depende de colaboração, responsabilidade, adaptabilidade e compromisso ético, fatores que influenciam diretamente a qualidade das entregas e a previsibilidade dos resultados.

A gestão de talentos consolidou-se como eixo estratégico, na medida em que critérios de contratação, desenvolvimento e reconhecimento indicam quais comportamentos são esperados e quais valores orientam a organização. Quando esses critérios não dialogam com a estratégia, surgem decisões fragmentadas e perda de foco. Cultura, nesse sentido, deixa de ser um tema restrito à área de recursos humanos e passa a integrar a governança corporativa.

Esse princípio deve orientar as escolhas relacionadas a pessoas e liderança, garantindo coerência entre a missão institucional e as práticas cotidianas. Mais do que discurso, trata-se de traduzir valores em ações concretas, capazes de sustentar resultados e preservar credibilidade em ambientes de alta exposição pública.

O futuro do trabalho é frequentemente discutido em termos de evolução tecnológica e novos modelos contratuais. A tecnologia continuará avançando, modelos de negócio seguirão mudando e novas métricas surgirão. Mas nenhuma estratégia sobreviverá se as pessoas não acreditarem nela. Ignorar o alinhamento cultural é tratar sintomas — rotatividade, queda de produtividade, desalinhamento — sem enfrentar a causa estrutural. Organizações sustentáveis são aquelas em que estratégia e cultura caminham juntas — e nas quais cada decisão reforça, na prática, aquilo que a instituição declara como valor.

No longo prazo, não são os ativos físicos nem os algoritmos que definem a competitividade, mas a capacidade de mobilizar pessoas em torno de um propósito claro. É essa coerência que sustenta os resultados e preserva a credibilidade.

Tânia Dias Santos - diretora de Pessoas e Cultura do Grupo Marista. Formada em Direito, possui especializações em Direito do Trabalho e Direito Ambiental e MBA em Gestão de Pessoas, com mais de 15 anos de experiência em desenvolvimento organizacional, comunicação interna e ESG.