Quanto
custa contratar o executivo errado para uma posição de C-Level? A resposta mais
comum de muitas pessoas acaba envolvendo questões financeiras: dos salários, ao
bônus, benefícios e indenizações, por exemplo.
Mas, esses são apenas os impactos mais
visíveis de uma decisão equivocada. O verdadeiro custo de uma contratação
errada na alta liderança pode aparecer em lugares muito mais difíceis de
mensurar: na reputação da empresa, na confiança do mercado, no engajamento das
equipes e nas decisões estratégicas que deixam de ser tomadas — o que
exige um olhar bem mais atento a esse tema.
Um dos
pontos mais importantes a ser esclarecido nesse sentido, é que, nem sempre,
este insucesso é decorrente do processo seletivo em si. Muitas vezes, o
problema está nas próprias circunstâncias que envolvem a chegada daquele
executivo à organização. Esse cenário é bastante comum em empresas
familiares, por exemplo, quando a contratação de um líder externo
não acontece, necessariamente, por uma decisão genuína de
profissionalização, mas pela necessidade de sobrevivência e crescimento do
negócio.
O fundador
pode reconhecer que precisa de alguém com competências que não possui para
garantir a continuidade das operações, mas, ao mesmo tempo, ter dificuldades
para abrir mão do controle ou aceitar mudanças na forma de conduzir a
empresa. Nesse contexto, mesmo um executivo altamente qualificado pode
encontrar barreiras que tornam sua atuação inviável — e o que parecia ser um erro
de contratação pode, na verdade, ser consequência de um desalinhamento muito
mais profundo entre as expectativas da organização e o espaço que ela está
efetivamente disposta a conceder àquela liderança.
Na falta de
uma compreensão clara do porquê um processo de recrutamento está sendo
aberto, a empresa pode ser a primeira a sofrer com um dos custos mais
graves: o impacto sobre sua própria imagem e reputação. Quando uma organização
anuncia a chegada de um novo CEO como parte de um movimento de profissionalização
e, poucos meses depois, decide desligá-lo, por exemplo, transmite ao mercado
sinais de instabilidade e falta de clareza sobre os rumos do negócio.
O mesmo
acontece internamente: profissionais que acreditaram na mudança proposta ou que
não concordam com a decisão de substituir aquela liderança podem perder a
confiança na organização e, em alguns casos, optar por deixar a empresa. A
sucessão de gestores, quando conduzida sem transparência e sem uma estratégia
clara, também pode ampliar esses riscos, especialmente quando a forma como as
transições são realizadas gera insegurança entre os times e demais stakeholders.
O conceito
de “contratação errada”, apesar de bastante relativo, também merece destaque.
Afinal, como avaliar se uma escolha foi, de fato, equivocada? Em algumas
organizações, um CEO pode permanecer durante anos à frente do negócio sem,
necessariamente, possuir as competências necessárias para conduzir a empresa ao
próximo estágio de crescimento. Ainda assim, sua permanência é mantida por
diferentes razões, seja pela confiança construída ao longo do tempo, pelo
histórico de resultados ou pela relação com os acionistas.
Financeiramente,
esse custo acaba sendo consequência de todas essas decisões mal calibradas.
Isso, sem falar que uma liderança inadequada pode prolongar perdas de
produtividade, atrasar decisões estratégicas e exigir uma nova transição antes
mesmo de que os resultados esperados apareçam.
Todos os
pontos destacados ressaltam um grande problema: a falta de clareza do que está
impactando essas movimentações. Se a empresa não compreende por que um
executivo está sendo desligado, o que espera mudar com sua saída e quais
características, competências e habilidades serão realmente necessárias para o
próximo ciclo, como poderá saber quem contratar? Ao invés de seguirem uma
tendência natural de procurar culpados, é essencial ter uma visão mais crítica
sobre as próprias decisões, assim como os prós e contras envolvidos em
cada escolha.
Evitar
esses custos, portanto, depende de cuidados anteriores ao início de um processo
de recrutamento: tendo clareza do que a empresa espera do novo executivo, quais
comportamentos e resultados são inegociáveis, o que está disposta a tolerar e,
principalmente, qual é a razão concreta para promover uma troca ou realizar uma
nova contratação. A partir desse entendimento, é preciso bancar a decisão
e oferecer ao profissional as condições necessárias para cumprir o papel para o
qual foi escolhido - e, se o cenário mudar ou os limites previamente
estabelecidos forem ultrapassados, a decisão deve ser repensada.
No geral, a organização precisa conhecer seus próprios limites e expectativas antes de tomar uma decisão de alta liderança, evitando que a falta desse entendimento interno transforme uma escolha estratégica em uma consequência grave para o negócio, para as pessoas e para sua própria reputação.
Fernando Poziomczyk - sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.
Wide
https://wide.works/
Nenhum comentário:
Postar um comentário