Quando uma empresa encontra um CEO capaz de entregar resultados consistentes, engajar equipes e conduzir o crescimento do negócio com prosperidade, é natural que surja a sensação de que ele deveria permanecer no cargo indefinidamente. Mas, será que existe um momento em que até os melhores líderes precisam dar lugar a novos olhares? Essa resposta não está, necessariamente, no tempo de permanência em si, mas na capacidade desse executivo de continuar gerando valor para a organização ao longo de diferentes ciclos estratégicos.
Segundo uma pesquisa da PwC, 50% dos CEOs atuais das empresas do S&P 500 assumiram suas funções nos últimos cinco anos. Além disso, houve cerca de 600 trocas de CEOs desde 2016, com pelo menos 10% das empresas promovendo mudanças na liderança a cada ano. Essas movimentações evidenciam quanto que essa é uma das cadeiras mais desafiadoras do mundo corporativo – afinal, ao mesmo tempo em que exige visão de longo prazo, também demanda uma capacidade de adaptação constante com os objetivos corporativos e o desempenho individual de cada profissional.
Por esse motivo, discutir o tempo ideal de permanência no cargo não é uma questão de idade ou calendário, mas de alinhamento entre o perfil do executivo e os desafios que a organização precisa enfrentar em cada momento de sua trajetória. Esse ciclo estratégico precisa ser combinado logo no momento de sua contratação, para que, em seu término, seja avaliado seu desempenho ao longo do tempo, se entregou o que era esperado, se promoveu possíveis sucessores internamente, se criou projetos interessantes de serem continuados futuramente e, acima de tudo, se o conselho administrativo entende que esse executivo ainda possa continuar conquistando bons resultados, caso continue no cargo.
O peso dessa capacidade de construção contínua para o futuro deve pesar tanto quanto seu histórico de desempenho até o momento atual, já que grande parte de sua rotina e deveres são orquestrados com base nesta visão à longo prazo de onde a empresa espera chegar. São muitas as variáveis que incidem nessa equação complexa, o que impossibilita que seja criada uma receita que possa ser replicada em todos os negócios. Especialmente, considerando a volatilidade do mercado e complexidade econômica que, inevitavelmente, impactam cada empresa de forma diferente, conforme suas especificidades.
Grandes entregas costumam nascer, justamente, de momentos de desconforto. São eles que obrigam os executivos a questionarem certezas, revisar estratégias e buscar caminhos diferentes dos já conhecidos. Um CEO que não se desafia dificilmente conseguirá desafiar sua organização. Por isso, uma das perguntas que devem fazer, periodicamente, não é apenas se o executivo continua entregando resultados, mas se ele ainda está disposto a assumir riscos calculados, aprender continuamente e conduzir transformações que o tirem da própria zona de conforto.
Em um mundo marcado por incertezas permanentes, a governança corporativa precisa estar atenta a um risco silencioso: a acomodação da liderança. Nem sempre ela se manifesta por meio de resultados ruins, mas, muitas vezes, aparece na ausência de ousadia, na repetição de estratégias já conhecidas ou na falta de disposição para promover mudanças mais profundas. É justamente por isso que a avaliação de um CEO deve ir além dos números financeiros e considerar sua capacidade de continuar provocando evolução dentro da organização.
A questão central não é substituir líderes experientes por novos nomes, mas garantir que a empresa continue sendo conduzida por alguém capaz de enfrentar novos desafios, a todo o momento. Quando o desconforto desaparece da rotina de um CEO, existe o risco de que a inovação, a transformação e o crescimento também percam espaço.
Thiago Gaudencio - headhunter e sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.
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